ИТ Сервис-менеджмент. Введение - [8]

• Количество – цели должны поддаваться измерению для осуществления мониторинга хода выполнения. Такие определения целей, как «улучшенный» или «более быстрый», недостаточны для планирования.

• Качество – качество результата должно соответствовать поставленной цели.

• Затраты и доходы – результаты работы должны быть соразмерны предполагаемым затратам, усилиям и полученным доходам.

Различие в горизонтах планирования наблюдается не только между разными сферами деятельности, но и между разными Уровнями Процессов (стратегическим, тактическим и операционным). Более подробно этот вопрос будет рассматриваться в последующих главах.

2.2.3. Корпоративная культура

Организации, производящие изменения, например, ради повышения качества предоставляемых услуг, в конечном итоге столкнутся с вопросами корпоративной культуры, существующей у них в настоящий момент. Под корпоративной (организационной) культурой понимается то, как люди общаются друг с другом в организации, как принимаются и выполняются решения, как сотрудники относятся к работе, заказчикам, поставщикам, руководству и коллегам.

Культуру, которая зависит от норм поведения и ценностей, принятых в организации, нельзя контролировать, но на нее можно влиять. Для оказания такого влияния от руководства требуется демонстрация лидерства, проведение четкой и последовательной политики и поддержка со стороны персонала.

Корпоративная культура может оказать существенное воздействие на оказание ИТ-услуг. Бизнес может относиться к инновациям по-разному. Существуют организации со сложившейся стабильной корпоративной культурой, в которых на инновации не обращают большого внимания. У такой организации могут возникнуть трудности с приведением ИТ-услуг в соответствие с изменениями в организации. С другой стороны, если структура ИТ-подразделения нестабильна и подвержена частым изменениям, то такая корпоративная культура может стать серьезной помехой на пути обеспечения качества услуг. В этом случае может возникнуть ситуация, когда большое количество бесконтрольных изменений приведет к появлению многочисленных сбоев в работе.

2.2.4. Управление Персоналом[17]

Политика Управления Персоналом играет важную стратегическую роль в достижении организацией долгосрочных целей (также см. модель EFQM). Она также может быть использована в качестве инструмента изменения корпоративной культуры. Цель современного подхода к Управлению Персоналом – оптимизация производительности работы всего персонала организации. Для этого используются такие средства, как подбор кадров, обучение и продвижение по службе, мотивация труда и вознаграждение (поощрение).

Концепция HRM является основной формой современного Управления Персоналом. Концепция HRM основывается на двух предпосылках:

• Управление Персоналом должно способствовать достижению стратегических целей организации. Если организация должна реагировать лучше и быстрее на еще более быстрые изменения в своем окружении, то это должно найти отражение в подборе и расстановке кадров, качестве и численности персонала.

• Создание работникам организации условий для применения и развития своих способностей и навыков послужит на пользу организации.

Существует три подхода к Управлению Персоналом:

• Жесткий подход – в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. Они должны быть организованы наиболее эффективным и рациональным способом (effectively and efficiently). Как и корпоративная стратегия, политика управления персоналом определяется экономическими, техническими и рыночными условиями. При таком подходе значимость работников оценивается по-разному. Некоторые ключевые специалисты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко найти замену. Например, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут работать на постоянной основе, а все остальные – на контрактной.

• Мягкий подход – в этом случае основной акцент делается на наилучшее использование потенциала сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При определении своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенциальные возможности всех своих сотрудников.

• Интегрированный подход – такой подход строится на общих интересах персонала и руководства организации. Для достижения целей в организации должен быть нормальный приток, движение и отток кадров. Изменения на рынке и в организации (например, изменение в технологических областях) ведут к постоянным изменениям в спросе на различные специальности.

Все аспекты политики Управления Персоналом должны быть тщательно скоординированы. Перемещение работников в организации, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организации. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала работников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инструментами улучшения Управления Персоналом являются: