Исследование действием - [36]
Таблица 5.2. Характеристики управленческого стиля на стадиях Эксперт и Достиженец
Вернемся к описанным в главе 4 и главе 5 четырем стадиям логики действия – Оппортунисту, Дипломату, Эксперту и Достиженцу – и рассмотрим их на примере еще одной истории. Арт – менеджер в компании, которой владеет его семья. Он рассказывает о переходе от первой стадии к четвертой. Здесь особенно наглядно видно то, что мы заметили в истории Джоанны: потенциал для последовательного развития логики с более масштабным и всесторонним диапазоном мышления и действий. Арт считает, что он успешно прошел по крайней мере четыре трансформационные стадии и, возможно, сейчас продвигается к пятой. Два последних абзаца его истории дают представление о трех следующих стадиях развития – Переопределяющей, Трансформирующей и стадии Алхимика, более продвинутых по сравнению с Достиженцем. Можете заглянуть в следующие главы, где мы будем подробно рассматривать новые темы – постдостиженческие стадии. А сейчас – история Арта.
Когда мне было пятнадцать лет, я работал у дедушки в магазине и наблюдал некоторые характерные особенности Оппортуниста. Я старался поступать так, чтобы выставить себя в выгодном свете, но это приводило к плохим последствиям.
В девятнадцать лет, учась в колледже, я работал у отца, который приобрел франшизу крупной мастерской по кузовному ремонту. Как управленец я действовал дипломатично: мне хотелось всем нравиться, я старался избегать конфликтов. Но в силу характера людей, занятых в этой сфере, я не мог и не стал оставаться Дипломатом надолго. У наших рабочих были проблемы с алкоголем, наркотиками и законом, эмоциональные, поведенческие и социальные трудности. Многие были судимы, побывали в тюрьме и не умели рассчитывать свои средства, чтобы хватило на неделю – от получки до получки. Сейчас я бы охарактеризовал большинство из них как явных Оппортунистов.
Я помню поворотный момент, обозначивший переход от мышления Дипломата к менталитету Эксперта, хотя в то время я не знал таких терминов. Это произошло тогда, когда мне в первый раз пришлось уволить человека. После этого я сосредоточился на том, чтобы заставить рабочих выполнять свои обязанности надлежащим образом. Я действовал организованно, методично, устанавливая в мастерской такие порядки, какие были рекомендованы по всей стране. Я не терпел, когда мне пытались предложить другой способ выполнения задачи, отличающийся от моего «идеального», хотя иногда и пробовал реализовать новые идеи, когда никого не было поблизости. И мне нравилось, что люди обращались ко мне с проблемами, которые не могли решить самостоятельно.
Эта стратегия завела меня в тупик, когда нам уже не удавалось найти новых людей из-за низкого уровня безработицы. Я никого не мог уволить за несоблюдение правил, поскольку их некем было заменить.
В дальнейшем в моем стиле управления можно найти элемент логики действий Достиженца. Вместо того чтобы держаться за правила, я решил, что моей целью должно быть качественное выполнение работ, а для этого есть много разных способов. Я быстро научился ценить гибкость мышления, работая с алкоголиком, который часто пропадал на несколько дней или недель; параноиком, который ставил зеркало на свой ящик с инструментами, чтобы видеть, не следит ли кто за ним; персонажем, которого я бы назвал гиперактивным, потому что он пробегал по мастерской, перепрыгивая через автомобили, карабкался на стены, качался на трубах, неожиданно возникал за спиной у людей, пугая их; и еще с одним человеком, который в ответ на вопрос, как ему удалось так хорошо выполнить работу, сказал, что он просто был под кайфом. Раньше я запросто уволил бы любого из них, но я понимал, что каждый по-своему полезен для общего дела. На этот раз я постарался собрать критические замечания о том, что я делал, и выяснить, как улучшить свою работу. Я наблюдал, как действуют другие, и старался перенять их опыт. Я обнаружил, что у каждого есть чему поучиться.
Через некоторое время я стал периодически устраивать нечто вроде третейского суда. Думаю, это помогло мне приобщиться к Переопределяющей стадии с ее многообразными логиками и взаимосвязью между процессом и заданием. Первый бриф показался довольно убедительным, второй заставил меня скорректировать мою точку зрения, а последующие устные презентации изменили мое видение ситуации в целом. Было интересно экспериментировать, как человек на Трансформирующей стадии, с разными способами решения проблем: они оставляли у каждой стороны впечатление, что ей дали высказать свое мнение, и подводили ее к принятию моего решения как справедливого и обоснованного. В своих отношениях с клиентами и сотрудниками я теперь использую те же приемы.
Еще один неожиданный эпизод, который может дать некоторое представление о стадии Алхимика, был связан с недовольным клиентом: он что-то громко кричал о своей машине. Это случилось во время запарки в мастерской. На мне висела ответственность за пятнадцать рабочих, семьдесят пять автомобилей, сотни инвентарных объектов и ответы на запросы клиентов. Когда тот человек начал выкрикивать претензии, я почувствовал, что как будто смотрю на ситуацию сверху. Я обдумал, что можно сделать для исправления ситуации, и «вернулся на землю». После этого инцидента я научился проделывать этот трюк при необходимости, отстраняясь от обстоятельств и спокойно определяя порядок действий для управления ситуацией. Я был одновременно поражен и испуган, когда мне удалось несколько раз успешно применить этот прием.
