Исследование действием - [21]

Управление школой менеджмента

Теперь рассмотрим более крупное учреждение с устоявшейся, налаженной организацией, куда один из нас (Билл Торберт) был принят на должность декана. Он от первого лица расскажет историю, которая наглядно показывает, как непросто объединить разные задачи, временные горизонты и типы власти, связанные с практикой организационного исследования действием.

К тому моменту, как я вступил в должность декана в Школе менеджмента Бостонского колледжа (теперь Школа менеджмента Уоллеса Кэрролла) в 1978 году, я уже активно экспериментировал с методом исследования действием в рамках организаций. В Бостонском колледже я решил выяснить, как создать, институализировать и поддерживать на протяжении одного поколения среду непрерывного трансформирующего исследования. Я знал, что для этого нужны трезвые восприятие и оценка власти. Кроме того, требуется мастерское исполнение с точки зрения этики: это не просто сложнейшая задача для меня и других людей – она заставляет принимать нас такими, какие мы есть в каждый момент, а не только какими мы могли бы стать в идеале.

Теперь, двадцать пять лет спустя, можно говорить о хороших результатах работы в Бостонском колледже, о том, что их стоит считать наглядной иллюстрацией дилемм, с которыми можно столкнуться на этом поприще. Сначала в общих чертах посмотрим, что произошло в организации за этот период. Затем я подробнее остановлюсь на некоторых важнейших событиях, иллюстрирующих взаимодействие и переплетение четырех временных интервалов лидерства и четырех типов власти.

Немного истории

В период с 1978 по 1980 год преподаватели школы разработали и внедрили новую модель образования по системе МВА. Она была направлена на обучение студентов двум видам навыков: действия через разработку и реализацию командных консалтинговых проектов и аналитических, которые показывали, как интегрировать оба вида умений в напряженных условиях реальной деятельности. Еще она предлагала и студентам, и преподавателям изучать и улучшать не только их эффективность, но и эффективность программы. Иначе говоря, она моделировала процесс «непрерывного улучшения качества», некоторое время спустя ее попытались внедрить многие американские компании. К 1982 году программа поднялась с нижних строчек первой сотни в тридцатку лучших в стране, согласно опросу деканов школ менеджмента. К 1987 году в связи со стабильным ростом выплат в первый год работы, предлагаемых компаниями выпускникам школы, она вошла в число двадцати пяти лучших национальных программ по этому критерию.

Увлеченность студентов программой была подкреплена их успешной инициативой по созданию печати колледжа с девизом «Через сотрудничество и единство к процветанию» (безусловно, уникальное отношение к программе МВА в первую короткую эпоху Дональда Трампа). Недавние выпускники программы успешно финансировали фонд для конкурса презентаций имени Дайаны Вейсс. Сейчас это событие завершает первый год обучения. Это кульминационный момент работы над консалтинговыми проектами для компаний. Это проекты, нацеленные на реальное улучшение деятельности компании, а не просто диплом о способах ведения бизнеса. Все первокурсники очного отделения участвуют в этой интеграции теории и практики, уникальном явлении для программы Бостонского колледжа. Конкурс носит имя студентки, которая привела свою команду к победе в соревновании презентаций, первой из своего класса получила диплом и всего через год умерла от рака.

Применение власти в организационной трансформации

Как простая теория о четырех задачах лидеров, временных горизонтах и связанных с ними типах власти, которые мы рассматривали в начале главы, помогла мне сыграть конструктивную роль в событиях в Бостонском колледже?

Возможно, немаловажными были и другие факторы. Но нельзя не заметить, что мой интерес к исследованию действием и понимание необходимости соблюдать баланс между четырьмя типами лидеров и власти сыграли свою роль в достижении описанных результатов. В 1978 году вопрос о цели заставил меня заняться поиском аналогии, которая могла бы увязать следующие задачи.

1. Что программа МВА должна сделать для каждого студента?

2. Что программа МВА должна сделать для себя, чтобы постоянно повышалась ее эффективность?

3. Что программа МВА должна сделать, чтобы наилучшим образом представлять иезуитский университет?

4. Что программа МВА должна сделать для укрепления и расширения профессионального образования и глобальной политической экономии?

Я провел опрос преподавателей о том, как они определяют эффективность в своих областях, как представляют себе результативность школы и свою собственную. Эти беседы дали мне возможность гораздо лучше познакомиться с коллегами и показали, как велико было желание преподавателей организовать курсы, ориентированные на действие, для студентов школы. Кроме того, обнаружилось широко распространенное, но ранее не оглашавшееся мнение об институциональной инерции в школе. Разные преподаватели характеризовали сложившуюся в ней атмосферу примерно одинаково: «обстановка, не располагающая к особым усилиям», «комплекс организационной неполноценности», «негативная самооценка в отношении исследований», «ощущение полного засилья посредственности». Очевидно, нужно было менять организационную самооценку, чтобы добиться чего-то значительного. Но как?