Исследование действием - [20]

организации и стимулирование непрерывного исследования действием среди ее сотрудников, которое повышает уровень соответствия целей, стратегий, производственных операций и результатов, требуют трансформирующей власти и своевременного комплексного применения всех упомянутых выше типов власти.

Концепция, инвестиции и регистрация маленькой компании

Элизабет (около тридцати лет), успешный веб-дизайнер из Великобритании, решает писать дипломную работу по исследованию действием в Университете города Бат. Это включает регулярные, в течение года, обсуждения с двумя ее новыми партнерами по студии дизайна, какой именно вид бизнеса они строят и соответствует ли их повседневная деятельность их намерениям.

Партнеры арендовали помещение, объединили компьютеры в локальную сеть и нашли несколько разных видов бизнеса, связанных с темой, которую они начали разрабатывать, когда впервые серьезно задумались об открытии своего дела. Они придумали термин «сервисный дизайн» для обозначения свободной ниши в мире дизайна, которую они рассчитывали занять.

В отличие от компаний «производственного» или «графического дизайна», продающих продукты, их концепция предполагает создание устойчивого сервиса, который можно подстроить под личные нужды любого клиента. Партнеров привлекает идея естественного капитализма – клиентоориентированный подход к бизнесу, стремление получить максимальную прибыль на инвестиции от всех материалов, используемых при оказании услуги, и отношение к самим земным системам как к услугам, для которых мы хотим добиться устойчивости (например, «обеспечение теплом» и «обеспечение свежей водой»). Они надеются, что сервисный дизайн будет играть важную роль в постепенном изменении критериев достатка в работе и жизни – от потребления к непрерывному процессу создания ценностей.

Это и правда грандиозная концепция цели компании, и схема ведения дневника и публичного осмысления и обсуждения, которую Элизабет решила развить в рамках своей дипломной работы, обеспечивает более высокий потенциал для обучения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Но что на самом деле делают партнеры? Они не пользуются терминологией исследования действием, а сразу же начинают интересоваться, как применить эти идеи к своим стратегиям и их практическому воплощению во время первых встреч с клиентами, после которых устраивают обсуждения и дают оценку своим действиям. Например, на встрече с производителем автомобилей, который, по их предположению, может стать «поставщиком услуг мобильности», они создают неформальную атмосферу и отказываются от поспешной статичной презентации на том основании, что это скорее метод «проталкивания предложения», а не «привлечения спроса». (Впечатляет то, что они быстро смогли заметить аналогию между очень абстрактной идеей «привлечения спроса» и собственной реальной практикой продаж.)

На встрече с клиентом обсуждение сопровождается шутками и разговорами о жизни, при этом коротко упоминается о существовании свободной ниши на рынке в области сервис-дизайна. Тогда клиент шепчет, что в его компании принята культура «продажи железа» и пренебрежительное отношение к услугам. Он признается, что его недавнюю попытку изменить корпоративную культуру отвергло правление, но он все равно считает это необходимым условием выживания бизнеса. Через полчаса партнеры добились такого взаимопонимания, что клиент рассказал им многое о компании и о себе. Так они приобрели стратегического союзника в организации.

Работая в телекоммуникационной компании, Элизабет и ее партнеры по сервис-дизайну выяснили, что отделу корпоративной социальной ответственности компании (КСО) отводится скорее функция связей с общественностью или управления рисками, чем участника, вкладывающего свою лепту в конечный результат работы компании. Партнеры задаются вопросом, как им помочь отделу и компании в целом. Они придумывают воображаемую заметку для газеты Financial Times, где сообщается о соглашении с крупнейшим производителем телефонов, инициированным отделом КСО, по которому прибыли от обслуживания делятся между компаниями в обмен на производство телефонов, способных поддерживать обновление ПО вместо покупки новых аппаратов. Будущий продукт дает повод для безобидных слухов в компании. Этот шаг имеет три последствия. Во-первых, это изменение роли отдела КСО. Во-вторых, он связывает отдел в большей мере с прибылью, а не с расходами. И, наконец, он заставляет признать, что отдел КСО не просто приложение к бизнесу, а тесно связан с его сутью.

Проанализировав то, чему она научилась, в конце первого года существования своего бизнеса, Элизабет поняла, что с ней и ее партнерами произошли важные перемены. Раньше они были маленькими пешками в больших компаниях, пассивно плывущими в русле общих изменений. Теперь же они активно преобразуют не только свой бизнес, но и свою роль в качестве консультантов. Элизабет ошеломлена тем, какие люди готовы ее слушать, уважением к ней и ее партнерам. Она понимает: это связано с принципом взаимности, который они практикуют на встречах с клиентами. Она поражена, какую гибкость и быстроту нужно проявлять, лавируя среди четырех областей опыта, чередуя и комбинируя их, если хочешь добиться независимости и создать новые ценности. Поначалу она часто ощущала напряженность, мучаясь вопросом, не ставят ли партнеры под угрозу свою миссию, когда подстраиваются под нужды клиента и реалии рынка. Но позже она поняла, что именно постоянное возвратно-поступательное движение от абстрактного к конкретному, от предвидения через стратегическое планирование и практическую реализацию к оценке результатов и обратно помогает им сохранять свои ценности. Хотя Элизабет и ее партнеры не пользуются термином «исследование действием», складывается впечатление, что они целенаправленно практикуют именно то, что мы в него вкладываем.