Искусство ведения переговоров - [40]
После этого вы можете подсчитать, как достигнутые договоренности повлияют на ваше собственное положение.
Снижение цены в долларах ($375 000 — $314 250: см. перечень выше) — 60750.
Экономия за счет выполнения монтажных работ клиентом + 37 500.
Экономия за счет полученной предоплаты + 25000.
Расходы, связанные с сокращением сроков поставки до 1 февраля — 6 250.
Ваши расходы (себестоимость) — 4 500.
Итак, для того чтобы вы могли продать клиенту оборудование за оговоренные 314 250 долларов, вам придется выложить 4 500 долларов из собственного кармана. Учитывая, что вы могли потерять все 37 500 долларов, на которые должны были улучшить свое первоначальное предложение по обоюдной договоренности, получилось совсем неплохо.
Прежде чем представить клиенту ваше новое предложение, продумайте следующее:
• Как избежать ситуации, в которой клиент начинает новый раунд переговоров с другими поставщиками?
Этого можно избежать, если заставить его взять на себя некоторые обязательства — подтвердить, что он подпишет контракт, когда будут выполнены его требования.
• Нужно ли вам пытаться удовлетворить все без исключения требования клиента?
Возможно, вам придется выполнить только некоторые из них. Например, вы можете не снижать цену на всю сумму в 37 500 долларов. С другой стороны, сокращение сроков поставки может принести ему больше 9 250 долларов. Таким образом, если вы считаете, что какой-то пункт еще можно оговаривать, сделайте встречное предложение, которое позволит вам проверить, как далеко может пойти клиент в своих требованиях или уступках. Например, вы можете предложить ему новую цену — 343 750 долларов. Если он соглашается, вы получаете дополнительные 25 000 долларов ($314 250 + $4 500 = $318 750 + $25 000 = $343 750).
• Нужно ли вам демонстрировать свою готовность к компромиссу, когда вы делаете встречное предложение?
В этом случае вы можете сказать «343 750 долларов — это цена, при которой вы вернете все, что инвестировали». Вы должны осознавать опасность, заключающуюся в заявлениях типа «Или берите, или нам больше не о чем разговаривать!».
• Что делать, если клиент не принимает ваше предложение даже несмотря на то, что вы выполнили все его требования? Попытайтесь сделать встречное предложение. Еще раз проверьте гибкость его позиции. Помните, что всякий раз, когда вы идете ему навстречу, вы должны требовать что-нибудь взамен. Рассмотрите вариант, при котором вы можете дать ему больше обещанного вместо того, чтобы снижать цену.
Рассматривая стратегию переговоров, выбранную клиентом, вы можете обнаружить, что она идет вразрез с вашими взглядами на желаемое развитие событий. Это обычно приводит к тому, что стороны будут то и дело пытаться перехватить друг у друга инициативу в ходе переговоров.
Если клиент не в состоянии конкретизировать свои цели и намерения, ставя тем самым вас в трудное положение, вам, вполне возможно, придется скорректировать собственную стратегию. Не забывайте о следующем:
• Никогда не идите на односторонние уступки.
• Предлагайте клиенту альтернативные варианты.
• Не сдавайтесь. Попытайтесь в ходе дальнейших переговоров сделать встречное предложение, которое заставит клиента взять на себя обязательства так, что вам не придется снижать свою цену ниже приемлемого минимума.
Лучше вообще отказаться от дальнейших переговоров, чем заключить сделку, которая в итоге принесет вам убытки.
Хотя устные соглашения и налагают некоторые обязательства на договаривающиеся стороны, не забывайте документировать ход переговоров. Письменные документы — лучший способ обеспечить соблюдение любой договоренности. И помните, если формулировка контракта принадлежит вам, то в случае какого-либо недопонимания в дальнейшем клиент будет обращаться к вам за разъяснениями.
Документируйте, суммируйте и анализируйте весь ход переговоров. Это позволит вам с большей эффективностью использовать приобретенный опыт. Следите за развитием событий и немедленно контактируйте с клиентом всякий раз, когда обнаружите или заподозрите, что какие-то вопросы нуждаются в пересмотре и дальнейшем обсуждении, или когда что-то пойдет не так, как запланировано.
Этап 4: подведение итогов
1. Определите отправную точку для ведения переговоров.
• Такой точкой могут служить текущие потребности клиента, его заявка или ваше предложение.
2. Изучите потребности и желания клиента.
3. Заставьте клиента взять на себя некоторые обязательства.
4. Изложите требование клиента снизить цену в другой формулировке.
5. Ищите решения, обеспечивающие дополнительный экономический эффект.
6. Разберитесь в расчетах покупателя.
7. Поведите итоги переговоров.
• Сделайте перерыв.
• Ищите возможности получения дополнительной выгоды и способы, с помощью которых ее можно поделить между сторонами.
8. Подайте новое предложение.
9. Подумайте, что делать, если клиент не соглашается следовать вашей стратегии переговоров.
10. Ведите записи в ходе переговоров.
Советы по технологии переговоров
Советы участникам переговоров
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.