Искусство ведения переговоров - [39]
— Я понимаю. В таком случае мы можем прислать специалиста, который будет руководить установкой оборудования. Если мы с вами договоримся о том, что этот человек будет наделен всеми необходимыми полномочиями и в его распоряжении будет трое ваших электриков, тогда мы возьмем на себя ответственность за бесперебойную работу оборудования.
— Мы готовы рассмотреть такой вариант.
Понимание того, что лежит в основе калькуляции расходов покупателя, — одна из самых сложных и наиболее важных задач, от успешного решения которой во многом зависит ваш успех в переговорах. Предположим, покупатель выражает готовность сделать предоплату в размере 40 %. Какие дополнительные расходы он понесет в таком случае? Проявите инициативу и спросите напрямую: «Во сколько вам обойдется такая предоплата?» Если вы не спросите первым, это может сделать покупатель: «Если мы сейчас перечислим вам 40 % от суммы контракта, на сколько вы сможете снизить цену?».
Какая разница, кто первым задаст подобный вопрос? Если первым будет покупатель, а вы ответите, что предоплата позволит вам сэкономить 25 000 долларов, он, скорее всего, потребует именно такую скидку, даже если собственные расходы намного ниже этой суммы. Если вы спросите первым и покупатель ответит, что предоплата обойдется ему в дополнительные 17 500 долларов, тогда разница в 7 500 долларов может остаться вашей полностью или частично.
Что вы можете попросить взамен, если клиент захочет, чтобы вы сократили сроки поставки?
— Мы всегда готовы оказать вам дополнительную помощь или поработать сверхурочно, чтобы вы смогли получить оборудование раньше срока, — говорите вы, — однако мы должны знать, на какие дополнительные расходы мы можем пойти так, чтобы это еще было выгодно для вас?
— Хорошо, а вы подсчитали собственные расходы, связанные с ускорением поставки?
— Нам еще нужно кое-что прикинуть. А что вам дает сокращение сроков?
— Трудно сказать так сразу, но если вы представите нам свои расчеты, мы сможем выяснить, будет ли нам это выгодно.
В данном случае ни вы, ни вторая сторона не хотите открывать карты. Похоже, вы оба согласны с тем, что сокращение сроков поставки связано с некоторыми расходами, однако будет ли оно выгодно, и если да, то как вам поделить эту выгоду, — вопрос, который еще предстоит обсудить.
— Я сделал предварительные подсчеты. Получается, что дополнительные расходы, связанные с сокращением сроков поставки, составят примерно 12 500 долларов.
— Довольно много. Если бы они были где-то в районе 6 250 долларов, нас бы это могло устроить.
— Это невозможно. Однако мы могли бы попробовать снизить их до 10 000 — 11 250 долларов.
— Может, до 9 250 долларов?
— Нам нужно еще раз все просчитать. Значит, если мы сокращаем сроки поставки на шесть недель, вы выиграете как минимум 9 250 долларов.
Не нужно давать окончательное согласие на что-либо до тех пор, пока вы не обсудите все имеющиеся варианты и не выжмете максимум информации из второй стороны. Заканчивая обсуждение каждого пункта, подведите итоги и сформулируйте то, к чему вы пришли: «Отметим, что сокращение сроков поставки на шесть недель позволит вам получить дополнительно не менее 9 250 долларов».
Прежде чем представить новое предложение, подведите итоги обсуждений, сделайте перерыв и проанализируйте ситуацию.
Обсудив все пункты предстоящей сделки, подведите итоги и проанализируйте сложившуюся ситуацию. Возьмите паузу и подумайте, каким должно быть ваше новое предложение и как вам представить его клиенту.
— Мы договорились о том, что для заключения контракта нам необходимо представить предложение, которое будет на 37 500 долларов выгоднее нашего первоначального предложения.
— Совершенно верно.
— Будем считать, что на этом этапе у нас нет разногласий.
— Согласен.
— Мы берем на себя всю ответственность за монтажные работы и присылаем вам специалиста, который возглавит их. Вы, в свою очередь, предоставляете трех электриков и получаете компенсацию за их работу в размере 15 000 долларов. Я правильно все излагаю?
— Да, именно так мы договаривались.
— Что касается условий оплаты, то вы делаете предоплату в размере 40 % и получаете взамен скидку в сумме 17 500 долларов.
— Правильно.
— Далее, по срокам поставки. Мы сказали, что сделаем все возможное, чтобы сократить сроки поставки. Если я правильно вас понял, поставка к 1 февраля вместо 15 марта позволит вам получить дополнительно как минимум 9 250 долларов.
— Да, это так.
Теперь вы можете подсчитать, сколько должен заплатить клиент с учетом всех вышеперечисленных условий:
Базовая цена в долларах (начальная 375 000 долларов, скидка 37 500 долларов, или 10 %) 337 500.
За вычетом расходов клиента на установку (три электрика) — 15 000.
За вычетом расходов клиента, связанных с предоплатой — 17 500.
С учетом дополнительных доходов, получаемых клиентом при условии поставки оборудования к 1 февраля + 9 250.
Окончательная цена (новая) 314 250.
Называя клиенту новую цену, вы можете продемонстрировать ему, что все ваши договоренности были учтены. Вы подсчитали расходы и доходы клиента в соответствии с отдельными частями сделки. Кроме того, вы получили согласие клиента на подписание контракта при условии, что ваше новое предложение позволяет ему выиграть дополнительные 37 500 долларов.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.