Искусство ведения переговоров - [28]
Помимо этого необходимо соблюдать определенную осторожность, чтобы не позволить возможным противоречиям внутренней политики вашей организации помешать заключению выгодного контракта. Это может показаться странным, однако представьте ситуацию, в которой ваш финансовый директор отказывает клиенту в отсрочке платежа, а начальник производства упорно не желает вносить незначительные изменения в стандартную продукцию. Защитить себя от групп или отдельных лиц, которые, преследуя свои интересы, попытаются манипулировать вами или друг другом, — часть вашей работы.
Даже в тех случаях, когда переговоры идут гладко, вы не всегда продвигаетесь к конечной цели по прямой. Какое-то время уходит на то, чтобы просто встретиться с клиентом, оценить перспективы сотрудничества и извлечь максимум пользы из ситуации. В определенный момент клиент может взять инициативу в свои руки, в то время как вы будете слушать его и комментировать услышанное, не стремясь к немедленному заключению сделки. На этом этапе клиент, скорее всего, будет уделять основное внимание ряду второстепенных моментов — например, сбору информации или организации встреч с нужными специалистами.
Вам часто придется сталкиваться с конфликтными ситуациями, возникающими при наличии противоречащих друг другу целей. Особенно трудным выбор может стать в случаях, когда вы, что называется, оказываетесь «между молотом и наковальней». Независимо от того, как вы оцениваете ситуацию и расставляете приоритеты, принять решение о том, какую именно цель следует считать первоочередной в данный момент, будет совсем непросто.
Вы работаете консультантом. Ситуация складывается таким образом, что примерно через месяц вы можете остаться без заказов. Если только не подвернется что-то неожиданное, то в течение нескольких недель вам будет нечего делать. В этом году вообще было плохо с заказами. Внезапно — как дар Божий — появляется клиент. Он интересуется, можете ли вы заняться его проблемой прямо сейчас. Его вполне устраивает, что вы можете уделить ему все то время, в течение которого у вас больше ничего не запланировано. Вы готовите предложение и встречаетесь, чтобы обсудить детали. Перед этим вы запросили за работу 18 750 долларов — ваш стандартный тариф.
Клиент начинает со следующего: «Я только что встречался с вашим конкурентом X, и он попросил 12 500 долларов. У меня ограниченный бюджет, и именно столько я в состоянии заплатить. Вы хотите получить этот заказ или нет?»
Вы хорошо знаете, что этот ваш конкурент обычно берет на 25 % больше, чем вы. Это означает, что он вряд ли мог назвать такую низкую цену.
С другой стороны, если вы не получите этот заказ, вам больше неоткуда ждать поступления денег. Вы, конечно, можете пока заняться маркетингом для собственных нужд и нужд своей фирмы, однако в течение этого времени вы останетесь без средств.
• Каким образом вам следует расставить приоритеты среди краткосрочных и долгосрочных целей?
• Какую из целей вы можете держать в качестве запасного варианта — иными словами, в какой момент вам можно будет отказаться от сделки, если вы посчитаете ее абсолютно бесперспективной?
• Какие цели вступают в противоречие друг с другом и каким образом?
Переговорщик, которому не хватает времени, скорее всего, вряд ли добьется поставленных целей. Чувствуя, что время уходит, такой переговорщик начинает опускать планку своих целей. Если и вы когда-либо попадете в цейтнот, сделайте все возможное, чтобы вторая сторона не догадалась об этом.
Тем не менее не забывайте и о том, что вопрос времени может быть предметом обсуждения наравне со всеми остальными вопросами. Подумайте вот о чем:
• Как лучше всего использовать оставшееся время — сколько бы его ни было? Если вы видите, что времени мало, старайтесь поддерживать высокий темп и избегайте ненужных задержек, которые традиционно сопутствуют принятию непростого решения. Вместо этого попытайтесь согласовать цели, которые будут приемлемы для вас обоих: «Давайте сегодня договоримся о графике, обсудим требования к нашей продукции и выясним, кто еще должен участвовать в принятии решений вместе с нами».
• Изучите графики и планы второй стороны. Если они хотят начать работу над проектом в октябре, вы можете запустить пробный шар — заявить, что этот срок вам едва ли подходит. Посмотрите, как отреагирует ваш собеседник, — скажет: «Хорошо, тогда давайте начнем в ноябре» или «Это создаст нам серьезные проблемы».
• Пытайтесь «выторговать» для себя достаточный запас времени.
Вам звонит рассерженный представитель второй стороны: «По вашей вине у нас в цеху возникли серьезные проблемы! Ваши монтажники должны были приехать к 8.00, а сейчас уже 10.30. Мы вынуждены начать монтаж оборудования своими силами, так как цех должен заработать уже завтра. В противном случае мы понесем слишком большие убытки. Само собой, вам придется оплатить работу наших специалистов. Вы согласны?»
Вас застали врасплох. Вторая сторона требует вашего согласия на немедленную оплату монтажных работ, которые они выполняют своими силами. Вам нужна пауза — оценить ситуацию, узнать, что происходит и где сейчас находятся ваши люди.
Это книга, сделанная из статей, которые я писал в разных журналах, блогах и где-то еще. В основном это мысли про бизнес, игротехнику и технологии. Статьи содержат мысли иногда банальные, иногда пафосные, иногда наивные. Глядя на некоторые из них, я смеюсь (какой был дурак), а некоторые все еще неплохи. В общем, прочитайте и напишите в меня ответ.
Эта книга – сборник авторских инструментов фасилитации для практикующих фасилитаторов и тренеров, которые находятся в постоянном поиске новых техник для организации групповой работы и создания wow-эффекта на сессиях. Сильное заявление, не правда ли? Описанные техники опробованы фасилитаторами Школы Фасилитации в реальных группах, поэтому вы можете быть уверены в их эффективности и применимости!
Как построить большую продуктовую сеть, начав с маленького молочного киоска и не взяв ни одного кредита? Как вынырнуть из алого океана, погрузиться в голубой и ежегодно увеличивать обороты вдвое? Как не утратить дух стартапа за 10 лет? Как управлять компанией, в которой более 5000 сотрудников, без жестких приказов и регламентов, прописанных KPI и спланированного годового бюджета? Какими должны быть управленцы в такой компании? Как вообще подбирается команда, которую не хотят покидать? Продуктовые сети «ВкусВилл» и «Избёнка» знакомы многим, их продукцию любят и рекомендуют друзьям. Компания ворвалась на рынок здорового питания и совершила революцию в розничной торговле.
В данной книге Вы найдете ответы на такие вопросы как: основные причины того, почему Вы до сих пор находитесь там, где находитесь, почему Ваши доходы стабильны и не растут вверх, как продавать свои услуги дорого, где взять новых клиентов и выстраивать отношения со старыми, основные способы увеличения и привлечения к себе денег, как грамотно выстроить свое время и цели!? И, конечно же, основные техники психологии денег и бизнеса, которые легли в основу авторского направления в сфере коучинга и консалтинга, таких программ, как: «BUSINESS FLY 2.0» «КАК СТАТЬ БОГАТЫМ КОУЧЕМ ЗА 10 ДНЕЙ.
Эта книга адресована как тем, кто давно и серьезно связал свою работу с бухгалтерией, налогами и финансами, так и тем, кто просто хочет быть в курсе передовых идей и мнений профессионалов. Здесь каждый найдёт для себя нечто полезное и новое. Специалисты откроют интересные детали и тонкости, понятные только им одним. Начинающие свою деятельность бизнесмены получат представление о системе в целом, о том, что в ней есть примечательного; чего стоит опасаться и каких ситуаций надо категорически избегать. Добросовестные налогоплательщики повысят уровень своих знаний или просто получат удовольствие от чтения.Эта книга – как наша жизнь: непредсказуема и многогранна; в ней квинтэссенция здравого смысла помножена на многолетний профессиональный опыт.
Андрей Мартынов – санкт-петербургский бизнесмен. Всего за несколько лет он прошел путь от начинающего менеджера до директора и управляющего компанией. Следуя определенной стратегии, он в невероятно короткие сроки вывел компанию в лидеры продаж.В этой книге он делится своим опытом и открывает читателям секрет эффективного менеджмента. Он рассказывает, как «играют» на собеседованиях; учит, как не получить отказ от работодателя; показывает, как работать с клиентами, упорно отказывающимися от сотрудничества; объясняет, как провести эффективное совещание и не поддаться манипуляции оппонента.