Искусство ведения переговоров - [15]
6. Что нужно обдумать до начала переговоров?
• Какова ваша главная цель? Есть ли у вас второстепенные и альтернативные цели?
• Какие временные факторы актуальны для данной сделки? Какими сроками ограничена вторая сторона? Следите за тем, чтобы у вас всегда было достаточно времени.
• Где должны проходить переговоры? Есть ли у вас повестка дня?
• Отобраны ли другие участники в группу, которая будет вести переговоры? Какие роли им отведены?
• Нуждаетесь ли вы в помощи сторонних экспертов? Проясните все юридические аспекты сделки до подписания контракта.
• Какие правовые нормы и принципы могут быть применимы в случае возникновения споров? Нужно ли получать какие-либо лицензии или разрешения?
• Оцените все возможности получения дополнительных выгод и будьте готовы взять инициативу в свои руки.
Этап 3
Стратегия
Несмотря на великое множество способов проведения переговоров, ни один из них не может считаться идеальным. Ситуации разнятся настолько, что любая попытка выработать универсальную тактику просто бессмысленна, — достаточно представить, как сильно могут отличаться друг от друга цели, которые ставят перед собой люди. Пока одни слепо верят в конкуренцию и силу, другие считают сотрудничество наиболее приемлемым способом ведения переговоров. Ниже представлен один из возможных подходов. Он состоит из шести стадий и может служить примером того, как следует вести переговоры, если ваша цель — добиться оптимальных экономических результатов, сохранить хорошие отношения с партнерами и подписать контракты, которые устроят обе стороны.
Если вы считаете, что скорее добьетесь успеха, придерживаясь жесткой линии поведения с самого начала переговоров, попросите поставщика пересмотреть сделанное вам предложение. Сделайте акцент на наличии сильной конкуренции и скажите, что вы хотели бы продолжать переговоры, однако его предложение не соответствует вашим ожиданиям. У вас должен быть готов ответ на случай, если он спросит: «Почему? Что именно вас не устраивает?» Не блефуйте, иначе вы рискуете лишиться доверия, поскольку голословные заявления о наличии других предложений — дешевле или лучше — довольно легко проверяются.
Подчеркивая существование конкуренции, вы ослабляете позиции поставщика. Даже если он назначил достаточно высокую цену, ваше заявление все равно может заставить его усомниться в конкурентоспособности своего предложения. В этом случае можно ожидать, что он проявит готовность поступиться частью ожидаемой прибыли ради того, чтобы «забронировать» себе участие в финальном раунде переговоров.
Тем не менее не забывайте о том, что подобное начало может осложнить дальнейшее развитие переговоров, а то и вообще заведет их в тупик. Все зависит от того, поверит ли вам и вашему заявлению поставщик. Будучи весьма искушенным в ведении переговоров, он может задаться вопросом: «Если мое предложение действительно так плохо, почему же он продолжает встречаться со мной? Может, предложения других поставщиков устраивают его еще меньше? Не означает ли это, что у него просто нет другого выхода?».
Опытный поставщик может пойти на уступки, на которых вы настаиваете, но взамен выставит дополнительные требования со своей стороны. Менее опытный может проверить вас на прочность, заявив, что он уже сделал для вас максимум возможного. Чем меньше поставщик доверяет вам и вашим заявлениям, тем больше риска, что переговоры зайдут в тупик.
Прежде чем решиться на любой из этих шагов, способных заблокировать дальнейшее развитие переговоров, попытайтесь сначала выяснить, что вы можете сделать для того, чтобы они продолжались. Если у вас есть на примете другие поставщики с аналогичными предложениями, следует встретиться и с ними. В таком случае у вас будут все основания для того, чтобы заявить первому поставщику о несоответствии его предложения вашим ожиданиям. Если же у вас нет иных достойных претендентов, придется искать другой выход из тупика. Попробуйте сделать следующее:
• Предложите что-нибудь взамен: «Давайте попытаемся решить проблему по-другому. Чем мы можем помочь вам? На сколько вы сможете снизить цену, если мы сделаем предоплату в размере 30 %?».
• Отложите переговоры: «Я просил бы вас внимательно рассмотреть все наши требования. Не нужно спешить — мы можем условиться о новой встрече».
• Сообщите о вашей готовности к компромиссу: «Не считайте наши требования ультимативными. Я уверен, что вы сможете скорректировать ваше предложение так, чтобы мы могли достичь компромисса, приемлемого для нас обоих».
Риск зайти в тупик увеличивается в случаях, когда вы предлагаете поставщику назначить явно заниженную цену, не можете толком объяснить ему, чем именно вы недовольны и почему вы все-таки продолжаете вести с ним переговоры.
«Благодарю вас за предложение. Я вижу, вы действительно постарались учесть все наши требования и замечания. Мы высоко ценим то, что вы сделали, и хотим продолжать переговоры. Мне кажется, что мы сможем заложить основы дальнейшего сотрудничества, если преодолеем некоторые препятствия. Ваша главная проблема, как мне представляется, это — растущая конкуренция среди поставщиков. Таким образом, мы хотели бы попросить вас пересмотреть свое предложение и учесть ряд моментов. Первое — слишком большие сроки поставки. Мы просим сократить их на три недели. Мы также считаем, что с учетом той цены, которую нам придется заплатить, ваше предложение должно включать полное обслуживание поставляемого оборудования в течение первого года эксплуатации. И, что еще важнее, мы просили бы вас пересмотреть цену в общем. Если вы сможете пойти нам навстречу в этих вопросах, это позволило бы нам продолжить переговоры».
Эта книга – сборник авторских инструментов фасилитации для практикующих фасилитаторов и тренеров, которые находятся в постоянном поиске новых техник для организации групповой работы и создания wow-эффекта на сессиях. Сильное заявление, не правда ли? Описанные техники опробованы фасилитаторами Школы Фасилитации в реальных группах, поэтому вы можете быть уверены в их эффективности и применимости!
Как построить большую продуктовую сеть, начав с маленького молочного киоска и не взяв ни одного кредита? Как вынырнуть из алого океана, погрузиться в голубой и ежегодно увеличивать обороты вдвое? Как не утратить дух стартапа за 10 лет? Как управлять компанией, в которой более 5000 сотрудников, без жестких приказов и регламентов, прописанных KPI и спланированного годового бюджета? Какими должны быть управленцы в такой компании? Как вообще подбирается команда, которую не хотят покидать? Продуктовые сети «ВкусВилл» и «Избёнка» знакомы многим, их продукцию любят и рекомендуют друзьям. Компания ворвалась на рынок здорового питания и совершила революцию в розничной торговле.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
В данной книге Вы найдете ответы на такие вопросы как: основные причины того, почему Вы до сих пор находитесь там, где находитесь, почему Ваши доходы стабильны и не растут вверх, как продавать свои услуги дорого, где взять новых клиентов и выстраивать отношения со старыми, основные способы увеличения и привлечения к себе денег, как грамотно выстроить свое время и цели!? И, конечно же, основные техники психологии денег и бизнеса, которые легли в основу авторского направления в сфере коучинга и консалтинга, таких программ, как: «BUSINESS FLY 2.0» «КАК СТАТЬ БОГАТЫМ КОУЧЕМ ЗА 10 ДНЕЙ.
Эта книга адресована как тем, кто давно и серьезно связал свою работу с бухгалтерией, налогами и финансами, так и тем, кто просто хочет быть в курсе передовых идей и мнений профессионалов. Здесь каждый найдёт для себя нечто полезное и новое. Специалисты откроют интересные детали и тонкости, понятные только им одним. Начинающие свою деятельность бизнесмены получат представление о системе в целом, о том, что в ней есть примечательного; чего стоит опасаться и каких ситуаций надо категорически избегать. Добросовестные налогоплательщики повысят уровень своих знаний или просто получат удовольствие от чтения.Эта книга – как наша жизнь: непредсказуема и многогранна; в ней квинтэссенция здравого смысла помножена на многолетний профессиональный опыт.
Андрей Мартынов – санкт-петербургский бизнесмен. Всего за несколько лет он прошел путь от начинающего менеджера до директора и управляющего компанией. Следуя определенной стратегии, он в невероятно короткие сроки вывел компанию в лидеры продаж.В этой книге он делится своим опытом и открывает читателям секрет эффективного менеджмента. Он рассказывает, как «играют» на собеседованиях; учит, как не получить отказ от работодателя; показывает, как работать с клиентами, упорно отказывающимися от сотрудничества; объясняет, как провести эффективное совещание и не поддаться манипуляции оппонента.