Искусство действия - [5]
Провокационный и рискованный вопрос, прозвучавший из зала, вызвал много отголосков. Все были знакомы со стратегией — или как минимум с ее основными положениями. Но никто не знал, что именно нужно делать. В итоге все обсуждали общие аспекты сложившейся ситуации и что должна предпринять компания. Руководители самого высокого уровня начали терять терпение. У компании была своя история предпринимательства, но она вела ее в никуда. А скорее, даже ухудшала ситуацию. Компания нуждалась в преобразованиях на глобальном уровне, но поскольку руководители региональных подразделений требовали от центра предоставления дефицитных технических ресурсов для решения элементарных задач, о новой технологической платформе не могло быть и речи. К черту предпринимательство — это просто оправдание для эгоизма и расточительства. Центр хотел взять все под свой контроль. «Нам следует говорить людям, что именно они должны делать, — сказал мне один из высших руководителей компании. — Мы должны объяснять им это в мельчайших деталях». Мой собеседник едва не скрипел зубами, произнося эти слова. Но он говорил искренне.
Что же это были за действия, которые он хотел разъяснить столь подробно? И если их предпринять, обеспечат ли они требуемый результат? Как вообще компания узнает о результатах? Сотрудники операционных подразделений были настроены скептически, они беспокоились, что центр действительно возьмет все под свой контроль, не зная, что делает. Менеджеры региональных представительств рассказывали истории, к каким катастрофам приводят инициативы, навязанные сверху. «Они просто не понимают, что все рынки разные, — сокрушались они. — у нас глобальная компания. Нельзя делать одно и то же в Таиланде и в Германии. Некоторые из их идей — просто бред, и мы их игнорируем. Каждый месяц они придумывают что-то новое, а значит, через пару недель все это останется в прошлом и появится что-то другое».
Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали (или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все понимали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив, тем разветвленнее становилась система контрольных показателей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли верх над итоговыми показателями, а в процессе анализа выполнения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний руководители высшего звена большую часть времени обсуждали и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали сильно детализированными, но по-прежнему были оторваны от конечных целей. Определяющим фактором стали целевые показатели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж в основном говорил о том, что необходимо формировать долгосрочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт, чтобы обеспечить целевые показатели.
Доверие между руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, а также между рыночными и производственными подразделениями компании постепенно разрушалось. Отчетность по всем показателям была весьма размытой. В сложной матричной организационной структуре компании мало кто отвечал за что-то конкретное. Тем не менее бонусы по результатам работы были привязаны к конкретным показателям. Сотрудники компании возражали, утверждая, что показатели, по которым оценивают их работу, находятся вне зоны их контроля. На что им заметили, что им следует наладить более тесное взаимодействие с коллегами и продолжить работать. С ростом недоверия усиливалось и недовольство сотрудников, которое трансформировалось в чувство беспомощности.
Мне рассказывали, что один из членов совета директоров потребовал, чтобы команда руководителей представила ему свои рекомендации по ведению бизнеса, а он поддержит их в совете директоров. После его ухода присутствующие сказали: «Он этого никогда не сделает — так какой в этом смысл?» Дело было не в том, что они не доверяли этому конкретному человеку. Они не доверяли организации: отчасти из-за негативной практики проталкивания планов, которых они обязаны были придерживаться, а отчасти потому, что сомневались в единстве совета директоров. В компании давно ходили слухи о разногласиях между его членами. У компании были далеко не лучшие перспективы. Возможно, ситуация на рынке изменится. Когда-нибудь она должна измениться, но никто не знал, когда именно. Выжидательная позиция не принесла бы пользы. Что же стало причиной всех этих проблем?
Невыявленная болезнь
В следующем году меня пригласили проконсультировать одно из подразделений международной фармацевтической компании — организации с совершенно иными историей и культурой.
У технологической компании за плечами был многолетний опыт применения системы делегирования обязанностей, благодаря которой руководители региональных подразделений принимали важные решения. Вначале эта система работала достаточно эффективно, но со временем спровоцировала дублирование усилий и неспособность обеспечить экономию за счет стандартизации процессов. У фармацевтической компании, напротив, был сильный центр, лекарственные препараты разрабатывались в строгом соответствии с требованиями регулирующих органов и большинство процессов были стандартизованы. Безусловно, благодаря этому компания могла хорошо делать свое дело.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».