Искусство действия - [2]

Когда потребность в получении образования уступила место необходимости зарабатывать на жизнь, я решил работать в The Boston Consulting Group (BCG). Я выбрал эту компанию, поскольку мне казалось, что это хороший способ узнать о бизнесе и о том, как работает экономика на самом деле. Меня привлекло, что компания BCG предоставляла консультации по вопросам стратегии. Армия — это не единственная организация, которой необходима стратегия. Работа бизнес-консультанта позволяла мне больше узнать о таком интересном деле, как стратегия.

Я проработал в BCG почти 20 лет и несколько из них провел в Германии. У меня были клиенты в большинстве секторов экономики, поэтому мне удалось выявить закономерности успехов и неудач, присутствующие во всех сферах бизнеса. Меня все больше интересовало, как работают организации, поэтому я стал одним из первых членов группы Organization Practice Group, сформированной в BCG.

Я понял, что стратегия носила сугубо практичный характер и основывалась на анализе и расчетах. Организация же представляла собой некую «чувствительную», мягкую сущность, выраженную в категориях человеческого поведения и оценочных суждений. Однако мне не давала покоя мысль, что поистине жесткие люди в вооруженных силах весьма серьезно относились к этой мягкой сущности. Казалось, что военные видели залог успеха в объединении жестких расчетов и мягких мотивационных факторов. Военные много говорили о лидерстве, так же как и руководители в бизнесе. Я захотел глубже изучить этот вопрос.

В 1996 году, в период перевода из мюнхенского офиса в офис BCG в Лондоне, я взял небольшой отпуск, чтобы написать книгу о битве за Британию — сражении, которое давно будоражило мое воображение. К сожалению, я успел написать лишь половину рукописи. В 1999 году я ушел из BCG и использовал свободное время, чтобы закончить книгу. Я нашел издателя и закончил рукопись к 60-й годовщине битвы, которая отмечалась в 2000 году. Книга The Most Dangerous Enemy («Самый опасный враг») вышла в сентябре. В ходе работы над книгой я вернулся в свое интеллектуальное отечество, на протяжении недели я просматривал немецкие архивы, что помогло мне выработать новое видение. Я вновь подхватил старую нить.

Издатели поручили мне написать книгу о войне в пустыне 1940–1942 годов, и в 2002 году вышел в свет Alamein («Эль-Аламейн»). Мой подход к военной истории показался издателям интересным: теперь, когда навыки консультанта стали моей второй натурой, я начал рассматривать сражения не как противостояние между нациями (именно так обычно изображают битву за Британию) и не как столкновение между отдельными командующими (так подают битву при Эль-Аламейне), а как противостояние между организациями. Мне казалось, что анализ событий с этой точки зрения может дать более подходящее объяснение происходящего. Судя по всему, многие читатели думали так же.

С другой стороны, я чувствовал, что можно почерпнуть что-то ценное и в противоположном направлении: привнести уроки истории в бизнес. Я пришел к убеждению, что создание великой организации и разработка сильной стратегии — это искусство, а не наука. В науке знания накапливаются и опираются на прошлое. Имеет место прогресс. В настоящее время объем накопленных научных знаний больше, чем в прошлом. В искусстве, напротив, с течением времени происходят подъемы и спады. Прогресса нет. Современные художники не лучше Леонардо или Микеланджело.

Аналогичная ситуация складывается в области организационного развития и стратегии. Современные военачальники не лучше Юлия Цезаря или Наполеона. То, чем люди владели когда-то в совершенстве, забыто. Каждому новому поколению приходится опять усваивать старые уроки и формировать старые навыки. При этом в новых ситуациях применяются прежние принципы. Для того чтобы овладеть искусством стратегии и создания организаций, способных ее реализовать, нужно изучить прошлое и развить необходимые навыки посредством практики.

Работа над книгой «Эль-Аламейн» подтолкнула меня еще глубже погрузиться в историю, чтобы найти решение тех проблем, с которыми сталкивались мои клиенты.

В феврале 1941 года генерал Эрвин Роммель прибыл в североафриканскую пустыню с небольшим военным подразделением — Немецким Африканским корпусом — и, несмотря на трудноразрешимые проблемы с материально-техническим обеспечением, на протяжении следующих полутора лет создавал большие трудности 8-й британской армии. Немецкие войска с неизменным постоянством демонстрировали высокую скорость, гибкость и адаптивность. Они использовали все возможности, которые предоставляли им их неповоротливые соперники. Действия немецких войск в тот период озадачили британцев, поскольку считалось, что немцы лишены воображения, методичны и медлительны, так как их национальный характер сформирован под влиянием «тевтонской тщательности».

Эту кампанию невозможно было объяснить как противостояние между нациями. В итоге британцы поняли: дело в противостоянии конкретных личностей.

Роммель быстро получил прозвище «Лис пустыни», противники превозносили его как военного гения. В 1942 году он пользовался самым большим уважением в рядах британской армии. Даже Черчилль высказал похвалу в его адрес в Палате общин. В 1950 году британский офицер Десмонд Янг опубликовал биографию Роммеля, предисловие к которой написал фельдмаршал Окинлек, один из непосредственных противников генерала. В этом предисловии говорилось: «Германия порождает множество беспощадных и эффективных генералов; Роммель стал самым выдающимся из них, потому что преодолел инертность мышления, присущую немецким военным, и не боялся импровизировать». Он смог сделать это, поскольку не был «типичным унтер-офицером, продуктом прусской военной машины… вполне возможно, что именно это объясняет его поразительные (поистине поразительные) успехи в качестве военачальника»