Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации - [51]
Для компании / проекта на практике бюджетирование выражается в совокупности:
● бизнес-процессов работы с бюджетами;
● лиц, отвечающих за реализацию этих процессов;
● структуры центров финансовой ответственности (финансового учета);
● системы нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс;
● бюджетных форм (бюджетов).
5.10.1. Бюджеты
Формированием бюджета занимается центр финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурная (организационная) единица, отвечающая за показатели и имеющая полномочия влиять через свою деятельность на изменение этих показателей в рамках общей цели. Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от смысла ответственных показателей.
Инвестиционные проекты являются центрами инвестиций и отвечают как ЦФО за такие показатели, как:
● объем инвестиций;
● окупаемость инвестиций;
● другие.
Центры инвестиций занимаются разработкой стратегии, поиском и распределением инвестиций, анализом их окупаемости и несут ответственность за инвестиционные вложения.
Цели у центра инвестиций могут быть следующие:
● получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
● довести до минимума вложения при достижении заданного результата.
Бюджет – это:
● инструмент составления, контроля и корректировки плана;
● финансовое выражение планов развития компании;
● план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность в ресурсах, необходимых для реализации целей в соответствующем периоде[8];
● финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета;
● таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и процессов[9];
● выраженные в цифрах принятые управленческие решения и результаты их реализации.
Бюджет:
● отражает финансовые потоки, состояние активов и пассивов и формирование финансового результата;
● имеет произвольную форму, структуру, аналитику, удобную пользователю.
Выделяют следующие типы бюджетов.
1. По содержанию бюджета относительно времени:
● планы;
● отчеты;
● анализ отклонений.
2. По содержанию бюджета относительно части компании / проекта:
● финансовые (сводные) бюджеты являются итоговыми и отражают информацию обо всем проекте / компании целиком: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, балансовый бюджет;
● операционные бюджеты отражают информацию о какой-то части проекта / компании в разрезе определенных контуров.
Любой бюджет состоит внутри из следующих элементов (рис. 18):
● показатели (числа);
● статьи (для группировки показателей);
● контуры (аналитические разрезы и объекты, направления анализа).
Рис. 18. Структура бюджета
Бюджет может номинироваться в валюте страны или иностранной валюте, давать информацию о плане, факте и разнице между ними.
В качестве контуров бюджетирования (аналитических срезов) могут выступать следующие объекты:
● бизнес-направления;
● организационные структурные звенья;
● центры финансовой ответственности (учета);
● основные бизнес-процессы;
● проекты, подпроекты;
● другие объекты.
5.10.2. Бюджетный процесс
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей принятых бюджетных форм.
Существуют два подхода к постановке бюджетирования:
а) определение форматов и регламентов, затем понимание методики финансового планирования и ведения учета;
б) понимание методики финансового планирования и ведения учета, затем определение форматов и регламентов.
Сам процесс бюджетирования проекта / компании (бюджетный процесс, цикл бюджетного управления) состоит из нескольких этапов (рис. 19).
Рис. 19. Этапы бюджетирования
Как наладить процесс бюджетирования?
1. При определении целей важно понимать, что цели должны быть:
● конкретными;
● измеримыми;
● достижимыми;
● реальными;
● актуальными;
● соотносимыми с конкретными сроками.
Реальность целей подразумевает, что рост объемов деятельности компании ограничен лимитирующими факторами, которые надо учитывать при постановке целей, например:
● объем продаж;
● объем ресурсов;
● законодательство;
● прочее.
Примеры целей:
● увеличить объем продаж до 12 миллионов рублей до 31 декабря 2007 года;
● продать 1000 единиц продукции за текущий год.
2. Сбор данных осуществляется из разных источников на основе взаимодействия финансового менеджера с различными структурными подразделениями проекта / компании.
3. Согласование бюджетов помогает устранить несоответствие, улучшает их прогнозные качества. Формирование отдельно взятого бюджета не гарантирует его сбалансированность с прочими формами.
4. Основной бюджет формируется на основе информации из множества операционных бюджетов (рис. 20).
Рис. 20. Схема формирования основного бюджета
5. Утверждение бюджета производится руководством проекта / компании, при этом рассматривается степень соответствия показателей бюджета основным целям проекта / компании.
6. Контроль выполнения бюджета основан на сравнении плановых и фактических данных и может в зависимости от необходимости регулировать существенность отклонений (рис. 21).
Рис. 21. Контроль выполнения бюджета
