Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди - [24]

В распоряжении руководителей есть два типа стимулов – внутренние и внешние. Стимулами первого типа могут быть удовольствие, которое люди получают при выполнении какого-то достойного дела, обучение чему-то новому, совершенствование навыков или гордость результатом. Стимулы второго типа не связаны с процессом деятельности – например, оплата, получение дополнительных благ, бонусов или гарантированная занятость. Воздействие внешних стимулов можно наблюдать непосредственно, поскольку оно сопряжено с очевидным обменом товаров и услуг на деньги, тогда как воздействие внутренних стимулов ощущается только на внутреннем уровне. Это эмоциональные состояния, которые не столько видишь, сколько испытываешь. Поэтому внутренние мотивы в себе распознать легче, чем в других.

Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы именно для вас? Как вы относитесь к внутренним стимулам вроде достижения достойных результатов, обучения новому, совершенствованию навыков и чувству гордости за свой труд? А насколько важны для вас внешние стимулы: деньги, дополнительные выгоды, похвалы других и гарантированная занятость? А теперь – последний вопрос: насколько важны внешние и внутренние стимулы для ваших коллег и подчиненных, если у вас таковые имеются?

Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами своих однокурсников. Конечно, студенты считают все стимулы важными, но полагают, что для них самих внутренние стимулы намного важнее, чем для однокурсников. Результаты опроса говорят следующее: «Для меня лично важно, чтобы работа была интересной, а другие думают преимущественно о деньгах».

Убеждения моих студентов не уникальны. Похожий результат дал, например, опрос 242 бывших младших офицеров Вооруженных сил США, в ходе предпринятой попытки оценить причины, по которым эти люди ушли со службы.[74] Как и студенты, все они, судя по результатам анонимного опроса, исходили из того, что одной из главных причин увольнения офицеров с военной службы является различие в оплате труда в армии и на «гражданке», и считали, что офицеры служат в основном за деньги. Но во время реальных интервью 73 % офицеров сказали, что низкие денежные выплаты не были поводом для увольнения с военной службы. Лишь 3 % опрошенных назвали деньги самым важным мотивом увольнения. Большинство же в качестве причины назвали то, что на военной службе недостаточно внутренних стимулов. Офицеры жаловались на бюрократизм, невозможность проявлять креативность, узкий круг штатных обязанностей.

Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих.[75] Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы).[76]

Думая, что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.