Intel: взгляд изнутри - [5]

Однако совершенно иное положение у Intel в сетевом мире, где отдельные пользователи имеют меньшие по мощности компьютеры и меньше объемных программных пакетов на рабочих столах, рассчитывая на более компактные, простые и быстродействующие программы, которые можно загрузить при необходимости из Интернета. В данном случае установка обширной программной базы, совместимой со стандартами Intel, гораздо менее удобна. До сих пор компания выходила из положения за счет того, что делала чуть больше, чем показывала, что, в общем, оправданно, если принять во внимание недостатки и дефекты, и вылила ушат холодной воды на сетевой компьютер (Network Computer), чересчур превозносимый, в частности, Ларри Эллисоном из Oracle. Невольно напрашивается вопрос: не станет ли момент сладчайшего триумфа Intel (как в случае с IBM, когда ее большие ЭВМ, казалось, обеспечили себе господство в компьютерном бизнесе) началом ее падения?

Intel готова противостоять грядущим трудностям. У нее сильная команда менеджеров, практически полностью подготовленная внутри компании. Благодаря своей корпоративной культуре она может ставить цели, оперативно связывать их с рабочими мощностями и прилагать необходимые усилия для их достижения. Ее система компенсаций предусматривает не только вознаграждение за упорную работу и лояльность. Льготами на приобретение акций, приносящими миллионные доходы, но и регулярные проверки и программы корректировочных действий, выявляющие низкое качество работы. Для сотрудников Intel это очень эффективный стимул к наивысшей самоотдаче. А отсутствие иерархии позволяет компании быстрее реагировать на изменения и принимать рациональные решения.

Конечно, у Intel, созданной Энди Гроувом, есть и слабые стороны. С самого основания компания страдала избытком самоуверенности. Часто она относилась к потребителям с высокомерием и так же, как многие другие компании, демонстрировала синдром "Изобретено не здесь". Еще больше беспокоит то, что компания все с большим трудом принимает в ряды руководства пришельцев со стороны. Менеджеры, приходящие в Intel, как и пересаженные органы, чаще отторгаются, чем приживаются.

Скорее всего, эти недостатки снова привлекут внимание, когда Энди Гроув уйдет со сцены. Многие сотрудники просто не представляют себе Intel без Гроува. После двух десятилетий управления работой компании, а впоследствии и участия в выработке стратегии, имя Гроува практически стало синонимом Intel. Однако он уже отметил свой 62-й день рождения и чудом избавился от рака простаты в 1996 году. Даже его ближайшее окружение понимает, что Гроув не вечен.

Судя по всему, приемник уже выбран. Крэйг Барретт, президент Intel, в настоящее время официально руководит текущими делами компании, и ни для кого не секрет, что он готовится занять место Гроува после его ухода. Однако сможет ли менее сильный и работоспособный человек, чем Гроув, столь же успешно руководить компанией?

В центре этой книги люди, а не технологии или стратегии. Моя цель — взглянуть на историю Intel глазами десятков сотрудников. Жизни этих людей ничего не добавляют к обширной истории Intel. Поскольку компания всегда отказывалась сотрудничать с чужаками, которые пытались рассказать о ней с независимых позиций, такая история вряд ли могла бы увидеть свет в ближайшие годы. Мне просто хочется посмотреть на Intel изнутри и понять, что же сделало ее одной из самых выдающихся и процветающих компаний в мире.

Часть 1 Новаторство

Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад.

Гордон Мур, основатель Intel (журнал "Fortune", 1973)

1. Бесспорный фаворит

Возможно, вы не захотите читать эту главу.

Место действия, я полагаю, вам уже известно. Поздний вечер, в гараже почти темно, и только пятно света отбрасывается на верстак дешевой лампой, висящей под углом. Будущий миллиардер ссутулился за компьютером, поглощенный своей работой, и не обращает внимания на груду пустых коробок из-под пиццы. Голова давно не мыта, на нем все та же грязная футболка, которую он не снимал с того самого дня, когда ушел из колледжа. У него ни связей, ни поддержки; единственное его богатство — техническая сноровка да еще блестящее умение убеждать и договариваться, которое проявится в нем через годы.

Пожалуй, нет ни одной компании, которая полностью соответствовала бы этому стереотипу. Однако у большинства процветающих технологических компаний Америки есть много общего: скромное начало, борьба с более сильными соперниками, блестящие идеи, идущие вразрез с общепринятым здравым смыслом, основатели — не профессионалы, которым нечего терять в случае неудачи. Возьмите, к примеру, Стива Джобса и Apple, Билла Гейтса и Microsoft. Эти модели принято считать примером организации успешной высокотехнологичной компании.

Корпорация Intel создавалась в 1968 году совсем не так.

Два ее основателя не были молодыми бунтарями. Этих респектабельных людей среднего возраста, весьма состоятельных, хорошо знали в отрасли. Они не тратили месяцы или даже годы на то, чтобы найти средства для финансирования своего предприятия, а собрали капитал в 2,3 млн. дол. за одно утро при помощи пары листов бумаги, содержащих один из самых приблизительных бизнес-планов, который когда-либо финансировался.