Intel: взгляд изнутри - [4]

При быстро растущих объемах продаж и прибыли, при почти полном отсутствии каких-либо угроз на много лет вперед компания, насчитывающая десятки тысяч сотрудников, лояльность которых подкреплена сотнями тысяч долларов, стабильно получаемых по льготным акциям Intel, кажется практически неуязвимой. Тем не менее у нее есть свои слабые стороны, которые, как и ее преимущества, прочно связаны с личностью одного человека. В гораздо большей степени, чем это представляется со стороны, Intel является личным творением Энди Гроува.

Эмигрант из Венгрии, переиначивший свое имя на английский манер после того, как в 1956 году он прибыл на корабле в США, Энди Гроув представляет собой одну из самых выдающихся личностей в американском бизнесе. Он обладает блестящим интеллектом, четко мыслит, работоспособен, одержим, аккуратен и дисциплинирован. Intel родилась в его воображении. Ценности, проповедуемые в компании: неуклонное противостояние проблемам и максимальный рационализм в подходе к вопросам управления — это развитие личности Гроува.

Девиз Энди Гроува (или закон Гроува) — "Выживает только параноик". Повседневная жизнь Intel полностью подчинена этому принципу. По сравнению с Microsoft компания почти маниакально засекречена. Здесь шутят, что каждый лист бумаги, которой заправлены копировальные аппараты компании, уже помечен грифом "Intel конфиденциально". В компании создан отдел безопасности, который должен следить не только за конкурентами или ворами, но и за собственными сотрудниками. Этот отдел уже неоднократно нарушал общепринятые правила корпоративной жизни в США.

В недавно вышедшей книге Гроув говорит, что сделал паранойю орудием менеджмента. Это, по его словам, помогает компании замечать существенные изменения в бизнесе (он называет их 10-кратной силой, потому что они в десять раз мощнее обычно действующих сил) и быстро реагировать на них. Между тем сама Intel допускала промахи. Первой "10-кратной силой", с которой Intel столкнулась, был переход компьютерного производства от устаревших устройств памяти на сердечниках к более компактным, дешевым и быстродействующим интегральным схемам. Компания отреагировала блестяще: она уловила тенденцию, провела преобразования и благодаря своей дальновидности заняла достойное место в отрасли.

Впрочем, позднее 10-кратные силы распознавались компанией не так оперативно. Возьмем, к примеру, микропроцессор. Хотя именно Intel продала первый в мире микропроцессор, компания не сразу разглядела потенциал своего продукта и оценила его только тогда, когда два ее лучших инженера ушли к конкурентам. Годами компания рассматривала это устройство преимущественно как компонент промышленных приборов управления (но не компьютеров) и отклонила предложение группы своих научных сотрудников о создании первого в мире "настольного компьютера". Компания также отказалась от предложения изобретателя Гэри Килдэлла — от операционной системы, которая могла бы занять место MS-DOS компании Microsoft. И все же, несмотря на эти просчеты, Intel смогла занять господствующее положение в индустрии микропроцессоров, так что недальновидность в этих случаях принесла ей не так уж много вреда.

Этого не скажешь о третьем примере 10-кратной силы, с которым столкнулась Intel. В конце 70-х японские производители полупроводников начали серьезно угрожать позициям Intel в области микросхем памяти, всегда приносивших компании хорошие доходы. Ситуация осложнялась еще и тем, что кризис заставил японцев продавать свои товары в Америке по демпинговым ценам: не просто ниже цен на внутреннем рынке, но даже дешевле себестоимости. Главной же проблемой, которую Мур и Гроув слишком долго отказывались замечать, было то, что японские компании по сравнению с Intel уделяли больше внимания качеству своих изделий и усовершенствованию процесса производства.

В результате Intel стала терять позиции в области микросхем памяти, которые она изобрела, а к середине 80-х нежелание компании искать новые подходы стало угрожать самому ее существованию. Решение пришло только тогда, когда Энди Гроув и Гордон Мур спросили себя, что бы они сделали, будучи новой командой управляющих, нанятых для устранения недостатков. Intel отошла от микросхем памяти, жестко урезала работу над ними и сфокусировала основные силы на микропроцессорах. Это решение, широко обсуждавшееся и на занятиях в бизнес-школах, и в журнальных статьях, считается одним из лучших в истории компании. Однако похвалам сопутствовал вопрос, не могла ли Intel решить проблему раньше и с меньшими затратами. Возможно, Intel была бы сегодня вдвое крупнее и прибыльнее, если бы Гроув отреагировал на 10-кратную силу со стороны японцев быстрее?

В 1997 году Гроув назвал в качестве 10-кратной силы, воздействующей на Intel, как и на всю компьютерную индустрию, сеть Интернет. До сих пор лишь немногие коренные изменения в деятельности компании казались необходимыми. По сравнению с Microsoft, которая внесла обширные изменения в свои программные продукты и операционные системы, исходя из нового подхода к работе, предполагающего, что почти вся информация — от ежедневных списков дел до отчетов — публикуется и передается по компьютерным сетям, реакция Intel менее заметна. Компания внесла дополнение к набору инструкций своих процессоров, именуемое ММХ, что позволило компьютеру более эффективно обрабатывать звуки и изображения. Ею сделан ряд перспективных капиталовложений в наиболее интересные идеи, связанные с Интернетом. Она подтолкнула компьютерную индустрию к созданию более дешевых и простых в подключении и обслуживании персональных компьютеров.