Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена - [18]

Помните, что распределение ответственности меняется по мере изменения рынка. Обязанности людей — наряду со стратегией и тактикой компании — не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались неизменными — если бы все было безупречным слишком долго, — это означало бы отсутствие изменений. А это, как вам известно, означает смерть.

В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности различных факторов: потерять работу — столько-то баллов, развод — столько-то баллов, смерть близкого родственника — столько-то баллов, поездка в отпуск — столько-то баллов. Что роднит эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость реструктуризации и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание. В компании, которая мертва, люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, — ведь там не происходит ничего нового. Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при капиталистической системе сегодня, — ведь при коммунизме ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технология стояла на месте. Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы. Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это. Эту информацию я получил из первых рук. В искусстве царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.

Практический вывод номер четырнадцать: если вы не занимаетесь постоянной регулировкой четырех подсистем, если все сотрудники вашей организации неизменно довольны жизнью, ваша организация, скорее всего, недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.

Что должен делать лидер? Он должен быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте иную стратегию, а затем начните с начала. Вот чем вы должны заниматься. Если не следить за тем, чтобы подсистемы работали слаженно, ситуация будет то и дело выходить из-под контроля, и люди потеряют надежду. А когда люди теряют надежду, они говорят:

«У нас ничего не выходит». И если у вас есть опыт управления, вы знаете, что, потеряв надежду, люди впадают в апатию.

ГЛАВА 12. МЫ ДОЛЖНЫ БЫЛИ ЭТО ПРЕДВИДЕТЬ

Яркий пример дезинтеграции подсистем — нынешний финансовый кризис, который ожидали многие. Хотя люди видели, что он приближается, никто не знал, кто должен исправить ситуацию. Никто не знал, кто обладает полномочиями, чтобы осуществить преобразования, которые позволят избежать кризиса. Масса людей пожинали плоды на волне краткосрочных прибылей, но было непонятно, кому воздастся за принятие мер, которые помогут предотвратить кризис.

Откуда я знаю, что проблемы были предсказуемы? В 1982 году я консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших банков мира, активы которого составляли 120 миллиардов долларов. Но в нем пышным цветом цвела бюрократия. Его доля рынка сокращалась, и дела шли хуже и хуже. Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.

Я консультировал этот банк в течение трех лет. Я работал в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства, и однажды вечером, в приватной беседе, он сделал признание, которое поразило меня до глубины души. «Ицхак, — сказал он, — мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех этих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы все больше теряем контроль над ситуацией».

Однажды я летел вместе с Майком Милкеном, «королем мусорных облигаций», которого в 1980-е годы приговорили к тюремному заключению за махинации с ценными бумагами. Я спросил его:

— Майк, когда ты понял, что окажешься в тюрьме?

— Задолго до того, как мне предъявили обвинение, — ответил он.

— Каким образом?

— Я выпускал слишком много мусорных облигаций. Я знал, что это обеспокоит правительство. Оно не знало, что с этим делать. Это был новый феномен, а когда ты не имеешь прецедентов, ты не знаешь, что из этого выйдет. Они боялись, что массовый отказ эмитентов выполнять свои платежные обязательства… чреват эффектом домино в экономике. Им нужно было остановить меня, и они искали предлог. И они нашли его. Я отлично знал, что меня ждет.

Мы избежали катастрофы с мусорными облигациями, но глубокие изменения структуры рынка капитала продолжались. Первопричины нынешнего финансового кризиса, как и в 1980-е годы, включают множество явлений, не имеющих прецедентов в истории финансовых операций. Я бы сказал, что экономическая реальность опередила экономическую теорию. Экономическая теория на ее нынешнем уровне не способна прояснить ситуацию. Никто не следил за картиной в целом, поскольку по меньшей мере определенные ее аспекты никогда не наблюдались раньше.