Инструменты бережливого производства II: Карманное руководство по практике применения Lean - [13]
• Если мы прекратим выполнение этой операции, будет ли клиент покупать наш продукт или услугу?
Процессы/операции, не создающие ценность (но необходимые), – те, которые мы должны осуществлять, чтобы обеспечить функционирование организации. Чаще всего это финансовые или бизнес-операции, осуществление которых предписывается законом или потребностями организации:
• Отдел кадров и функции управления персоналом.
• Операции обслуживания и ремонта оборудования, уборки.
• Проверки качества продукта или услуги, которые мы выполняем, чтобы удостовериться в отсутствии отклонений (но этого не требует наш клиент).
Сокращайте или уменьшайте не создающие ценности, но необходимые процессы.
Не создающие ценности излишние процессы – это операции, которые мы считаем скрытыми потерями. Они не добавляют ценности в глазах клиента, они удлиняют и удорожают наши процессы:
• Перепроизводство (изготовление чего-либо в количествах, превышающих потребность… на всякий случай).
• Излишняя обработка (выпуск продукта или предоставление услуги по более строгим спецификациям, чем требует клиент).
• Транспортировка или погрузочно-разгрузочные процессы между операциями в объеме, превышающем минимально необходимый.
• Простои или задержки между операциями, выходящие за пределы минимальных требований.
• Проверки качества, выполняемые для обеспечения отсутствия дефектов и необходимости доработки (когда вместо улучшения процессов добавляют дополнительный контроль).
Исключайте не создающие ценности излишние операции.
Начиная со склада сырья и до поставки готового продукта или услуги материалы перемещаются по процессу и приходят в контакт со многими работниками и оборудованием. Информация также передается от начального запроса на продукт или услугу до получения их заказчиком. Большинство схем не отражает этот важный элемент, называемый потоком информации. Карта потока создания ценности не только включает в себя поток информации, но и показывает, как он переплетается с потоком материалов, работой оборудования и персонала.
Информационная система организации – это коммуникационная цепь, увязывающая персонал, оборудование и материалы.
Первая карта потока создания ценности составляется на основе текущей ситуации. Такая «Карта текущего состояния» отражает процесс в том виде, как он есть в настоящее время. Затем эта карта преобразуется в видение того, как процесс должен выглядеть в будущем, и получается «Карта будущего состояния».
Все эти элементы можно представить на одном листе, что обеспечит полный обзор процесса и четкое понимание того, как функционируют все его этапы и где скрыты потери, т. е. всего, из чего он состоит.
Используйте согласованные символы, понятные – и рабочим и руководителям. Символы должны быть простыми. Наносите их карандашом, прежде чем перенести их в компьютер или на сложный чертеж. Лучше всего, если каждый из членов команды сначала изобразит свою версию процесса на листе формата А3.
Затем перенесите всю информацию на несколько листов формата А4 и поместите их на стене. Операции лучше представить стикерами, а перемещения и задержки – карандашными линиями, чтобы легче было вносить изменения. Сравните свои чертежи в команде и обсудите их точность. Для этого обычно приходится многократно выходить на процесс, чтобы проверить соответствие чертежа фактам. Большинство процессов в реальности оказываются не такими, как мы их себе мысленно представляем. Отражайте все так, как это есть в действительности. При этом обычно выявляются многие скрытые потери и возможности улучшений.
Также необходимо собирать соответствующие данные по процессам и включать их в карту текущего состояния.
Карта потока создания ценности объясняется в книге Майка Ротера и Джона Шука «Учимся видеть бизнес-процессы».
(ваши этапы могут отличаться при составлении разных карт).
Символ, обозначающий выход на процесс и изучение его в нынешнем состоянии:
1.
2. Команда рисует блок-схему процесса.
3.
4. Блок-схема составляется на большом листе.
5. Блок-схема конвертируется в карту потока создания ценности с соответствующими символами на большом листе.
6.
7. Текущие данные наносятся на карту потока создания ценности.
8.
9. Нанесение скрытых потерь на карту с указанием, что создает ценность, а что – нет.
10.
11. Составление карты будущего состояния.
12.
13. Составление карты будущего состояния с улучшениями.
14. Составление плана реализации улучшений.
Последовательность запуска
Производственная система Toyota революционизировала методику «точно вовремя» путем выстраивания производства таким образом, чтобы можно было быстро изготавливать автомобили различных моделей. Применение методов бережливого производства позволило производителю эффективно изготавливать множество вариантов одной и той же модели автомобиля, чтобы удовлетворить изменяющиеся требования заказчиков. Производство сходных моделей (семейств продуктов) или модификаций, которым нужны разные детали, планируется таким образом, что нужные детали доставляются на стадию сборки точно вовремя. Данная методика может быть применена к любой производственной линии, выпускающей одно семейство продуктов, при условии, что известна структура потребительского спроса. Нет необходимости заставлять заказчика ждать завершения длительного цикла производства какого-либо конкретного вида продукции, пока вы сможете производить другую модель. Операции, сгруппированные по технологии, а не по функции, с небольшими станками и хорошо обученными операторами обычно достаточно гибки и позволяют использовать методику смешанной очередности запуска.
