Инструменты бережливого производства II: Карманное руководство по практике применения Lean - [12]

Организуйте ячейки таким образом, чтобы при выполнении заданий рабочим не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами. Высоту рабочих поверхностей устанавливайте в зависимости от типа выполняемой работы и веса перемещаемых материалов. Перед тем как окончательно утвердить планировку ячейки, в течение нескольких часов понаблюдайте за рабочими и посоветуйтесь с ними (см. главу «Стандартные операционные процедуры (СОП)»).

Выходы в гембу

Выходы в гембу являются хорошей возможностью для высшего руководства и руководителей среднего звена изучить состояние дел. Единственным способом точно понять проблемы, стоящие перед рабочими на линии или сотрудниками в сфере услуг, – это пойти туда, где осуществляется их работа. «Гемба» – это японское слово, означающее «место, где производится работа». На заводе гембой будет цех, где производится продукция, в больнице – постель больного или операционная, в сфере услуг – место, где ваши сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентами. Если вы не будете выходить в гембу, то никогда не поймете соответствующий процесс.

Такой выход на производство должен быть не просто проходом по помещению. Это должен быть запланированный выход на конкретные операции, в ходе которого задаются как подготовленные вопросы, так и спонтанные, основанные на ваших наблюдениях. Рекомендуется, чтобы на первых порах ваше высшее руководство выходило в гембу с сэнсэем или тренером, чтобы понять, как нужно производить наблюдение и какие конкретно вопросы нужно задавать, чтобы понять, что на самом деле происходит. Они должны задавать рабочим такие вопросы, которые заставят их думать, и получать от рабочих ответы по решению конкретных проблем. Впоследствии лидеры, высшие руководители могут использовать выходы в гембу для обучения руководителей среднего звена тому, как нужно изучать процессы на месте выполнения работ и задавать вопросы, заставляющие рабочих размышлять. Подчиненные должны следовать за руководителем и молча наблюдать за тем, как тот задает вопросы. Это отличный способ обучения руководителей низшего звена умениям и навыкам, которые абсолютно необходимы для выстраивания бережливого предприятия. Ниже приводятся примеры вопросов, но каждый руководитель должен подготовить свои, которые позволят ему лучше понять процессы в сфере его ответственности.

Лидер обучает других, задавая трудные вопросы, развивающие мышление и восприятие, стимулирующие рассмотрение совершенно новых возможностей.

• Что нового можно узнать, если производить замеры на данной операции через меньшие промежутки времени?

• Что должен бригадир/мастер делать в такой ситуации?

• Как могут рабочие узнавать о потребностях производства, никого не спрашивая об этом?

• Как можно быстрее перемещать материалы к данному рабочему центру и из него, не мешая производству?

• Как можно было бы временно увеличить выпуск или объем услуг на 25 %, если бы неожиданно вырос спрос?

• Как нам информировать операции ниже по технологическому потоку о возможных проблемах на вашей операции?

Разговаривайте с людьми и задавайте вопросы. Лидеры должны стараться понять, что думают рабочие и какие у них потребности. Спрашивайте их мнение по разным вопросам, потому что они – эксперты, так как занимаются этой работой изо дня в день. Учитесь на этом материале и думайте, как можно помочь рабочим реализовать их предложения.

Картирование потока создания ценности

Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы – от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение какого-либо действия.

Данный инструмент позволяет одинаково успешно изучать процессы, которые происходят в медицинских учреждениях, в сфере услуг и розничной торговле, а также в промышленном производстве, на сборке, складе и/или в ремонтной службе.

Независимо от того, построен ли у вас процесс по системе «человек – человек», «человек – машина» или «машина – машина», методология картирования потока создания ценности обеспечивает понимание и описание всех его стадий.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие бóльшую часть себестоимости продукта или услуги. Карта потока создания ценности помогает определить операции, создающие и не создающие добавленную ценность.

При картировании потока создания ценности нужно производить категоризацию ценностей. С точки зрения клиента категорий две: то, за что клиент готов платить, и то, за что он не должен платить. Мы выделяем три категории ценностей – действия, не создающие ценности, подразделяются на необходимые и излишние.

Процессы/операции, создающие ценность, – те, в ходе которых продукт или услуга преобразуются в нечто, за что клиент готов платить:

• При этом изменяются форма, устройство или функция продукта или услуги в соответствии с требованиями заказчика.