Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [81]

Шрифт
Интервал

• в связи с этой сложностью компании необходимо найти свою будущую стратегию, а это требует большого творчества. Век зависимости от гениев-одиночек закончился. Сейчас время коллективных гениев. Чтобы быть конкурентоспособной на мировом рынке, компании нужен коллективный гений всех работников;

• компаниям надо избегать разделения труда, и бригадная работа обеспечивает эту возможность;

• обучение группы оказывает большое влияние на организацию, чем обучение отдельной личности;

• люди, которые учатся вместе, мотивируют друг друга для продолжения – отдельному человеку легче бросить обучение.

• когда группа людей закончила совместное обучение (научилась чему-либо), это становится как общим имуществом (вкладом, качеством), так и индивидуальным.


Практика качественного управления разработала три основных вида команд:

1) кружок качества (QC);

2) команда по улучшению процессов (QI или QIT);

3) команда с пересекающимися функциями (межфункциональная рабочая группа).

Каждая команда работает в определенном месте иерархии компании (рис. 7.2).

7.1.3. Создание команды

Специалисты в области качественного управления советуют руководителю при создании команды действовать так:

«Выберите команду с достаточной широтой взглядов и опытом для разработки соответствующего решения. Также подумайте о включении одного или двух сравнительно неопытных человек в команду, скорее для того, чтобы они извлекли какую-то пользу, нежели сами внесли вклад. Создайте регламент работы команды, но постарайтесь избежать такого регламента, который слишком ограничивал бы членов команды, чтобы решение не было им продиктовано. Таким образом, команда столкнется с действительной проблемой и эффективным ее решением.

Убедитесь, что команда использует все свое время для решения поставленных задач. Отведите значительную часть своего времени для работы с командой. Не начинайте, если у вас нет этой возможности не имеете. Работа команды имеет первостепенное значение (для ежедневной работы также остается время). Установите крайний срок, предел выполнения командного задания, который никто в команде не сможет нарушить.


Рис. 7.2. Положения команд в иерархии компании


7.1.4. Функционирование команды и завершение командной работы

Когда команда уже начала работу по внедрению принципов «качественного управления», руководитель должен постараться убедить членов команды, что они коллектив. Можно сообщить им (прямо или косвенно), что самое важное для них во время работы в команде – это обязательство перед командой (а не перед внутренними подразделениями, в которых они работают), а работа команды будет способствовать развитию компании. Для знакомства членов команды друг с другом, заранее можно организовать совместные поездки или запланировать какую-нибудь чисто дружескую встречу.

Процесс работы команды должен быть организован таким образом, чтобы не было разногласий. Нужно избегать тем, которые могут породить конфликт в начале работы или на первом витке цикла ликвидации потерь. Нужно продумать способ, работы команды с фактами, чтобы уменьшить вероятность конфликта, но не подавить желание проникновения в суть.

Необходимо провести подготовку по основам бережливого производства и решению задач (что тоже будет для команды источником возникновения проблем и приведут ее к эффективному решению). Нельзя давать много времени на неконструктивные обсуждения на собраниях. Нужно анализировать факты и использовать средства совершенствования – руководитель не должен оставлять времени, чтобы появлялись личные вопросы в повестке дня и чувство соперничества. Такое введение будет означать, что все члены команды могут говорить на одном языке.

Конечно, чтобы команда пришла к твердому заключению, у ее членов должен быть одинаковый опыт, и они должны изучить одинаковые факты. Даже если подкоманды или отдельные лица проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях, опираясь на факты, не давая им своей оценки.

Внимание команды должно быть сосредоточено на процессе. Организатор команды руководит процессом и рассматривает его как подходящий (если команда принимает лидеров в процессе, может быть достигнут большой успех). Если руководители, создававшие команду, требуют промежуточного отчета, информируйте их о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключает возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы.

Команда, рассматриваемая в целом, должна сообщать о процессе и результатах. Ей необходимо признание и подтверждение того, что руководство принимает ее работу. Доверяйте команде и способам ее работы, принимайте и внедряйте ее находки. В конце дайте оценку решениям команды, чтобы совершенствовать ее дальнейшую работу, и попросите команду включить свои рекомендации по совершенствованию в командный отчет. Продуманный анализ (оценка) возможных недостатков сделает рекомендации более надежными (заслуживающими доверия) и внедряемыми.

7.2. Изменение корпоративной культуры при внедрении качественного управления

Действия, направленные на распространение концепции «качественного управления» по всей компании создают благоприятную почву для системы качественного управления. На рис. 7.3 показаны три направления, по которым необходимо двигать идеи качественного управления по компании: логика, события, образ.

Продолжить чтение
Рекомендуем почитать
Все о бизнесе в Германии

Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.

10 шагов к финансовой свободе. Мой путь

Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.

Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

Социальная сеть: как основатель Facebook заработал $ 4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей

Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.

Intel: взгляд изнутри

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.

СПИН-продажи. Практическое руководство

Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.

Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с разработкой и выводом нового продукта на рынок. Тематика прогнозирования продаж, формирования маркетингового плана, бюджета и методов оценки эффективности вывода на рынок и продвижения новой продукции особо актуальна на данном этапе динамичного развития российского рынка для каждого менеджера, принимающего решение об инвестициях и разработке проекта в условиях значительного роста конкуренции.Пособие предназначено для руководителей и специалистов, принимающих решения и управляющих инновационными проектами.

Стратегия управления инновационными процессами

В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций. Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний. Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков в области бизнеса.

Управление изменениями

Рассмотрены теоретические основы и практические аспекты управления изменениями в организациях на различных этапах жизненного цикла, а также причины возникновения сопротивления проводимым изменениям и пути их преодоления.Курс «Управление изменениями» носит ярко выраженный междисциплинарный характер и является необходимым элементом обучения менеджера.

Практика управления инновационными проектами

Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании.