Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [77]
Таблица 6.1
Задачи этапов ОИАСК
В отличие от методологии ОИАСК (DMAIC) подход DFSS (Design for six sigma) применяется при разработке новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами «шести сигм». Образно выражаясь, подход DFSS направлен на то, чтобы «сделать новый процесс», в то время как подход DMAIC направлен на то, чтобы «починить» старый процесс. Это означает что новый продукт будет иметь минимально возможное количество дефектов. А для этого нужно понять потребности и ожидания клиента еще до того, как новый продукт будет создан. Одна из наиболее распространенных методологий, которые применяются в данном подходе, – это DMADV:
Define (определение): определение цели и масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего так и внутреннего);
Measure (измерение): измерение потребностей и спецификаций клиентов. Бенчмаркинг в данной отрасли;
Analyze (анализ): анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков;
Design (проектирование)', детальная разработка процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков;
Verify (проверка): проверка разработанного процесса, в том числе на его соответствие нуждам клиента.
Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования ОИАСК.
Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса».
При разработке процесса по системе «шесть сигм» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта.
6.1.3. «Шесть сигм» и ИСО 9000
В стандарте ИСО 9001:2000, по существу, не оговорены методы улучшения процессов. Тем не менее этот подход создает основу для старта действий по оптимизации работы компании, поскольку является первым базовым процессом – описывает деятельность, необходимую для реализации принципа непрерывного улучшения. Подход «шесть сигм», основанный на цикле DMAIC, предлагает четкую и действенную методологию не только для оптимизации процессов, но и для снижения их вариабельности.
6.1.4. «Шесть сигм» и бережливое производство
В последнее время система «шесть сигм» все чаще применяется в сочетании с инструментами подхода «бережливое производство». Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности. Данный метод направлен на выявление и сокращение потерь в процессах.
Почему использование «шести сигм» и бережливого производства в комплексе так эффективно? Система «шесть сигм» непосредственно не нацелена на повышение скорости процессов. Но и методы бережливого производства сами по себе не решение проблемы. Бережливое производство не может добиться статистической управляемости процессов, не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре.
«Шесть сигм» + бережливое производство – это объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами бережливого производства, служащими для повышения скорости процесса. Такая концепция подходит не только для производства, она также эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многое другое.
В концепции «шесть сигм» широко используются инструменты улучшения процессов, рассмотренные выше, причем они используются при анализе не только производственных процессов, но и при анализе бизнес-процессов.
6.2. Моделирование процессов для повышения их качества и эффективности
Первые задачи моделирования процессов для их улучшения были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании, датским ученым А.К. Эрлангом (1878–1929) в период между 1908 и 1922 гг. Эти задачи были вызваны к жизни стремлением упорядочить работу телефонной сети и разработать методы, позволяющие заранее повысить качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств. На основе решений Эрланга родилась теория систем массового обслуживания (ТСМО).
Оказалось, что ситуации, возникающие на телефонных станциях, являются типичными не только для телефонной связи. Работа аэродромов, морских и речных портов, магазинов, терминальных классов, электронных вычислительных комплексов, радиолокационных станций и так далее может быть описана в рамках ТСМО.
6.2.1. Примеры систем массового обслуживания. Анализ задач теории систем массового обслуживания
Пример 1. Телефонная связь времен Эрланга представляла собой телефонную станцию, связанную с большим числом абонентов. Телефонистки станции по мере поступления вызовов соединяли телефонные номера между собой.
