Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [76]
2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: ЭКСМО, 2006.
3. Akao, Y (1990). Quality function deployment: Integrating customer requirements into product design. Cambridge, MA, Productivity Press.
4. Clausing, D. (1994). Total quality development: a step-by-step guide to world-class concurrent engineering. New York, ASME Press.
5. Техническое творчество: теория, методология, практика. Энциклопедический справочник/под ред. А. И. Половинкина, В.В. Попова. М.: НПО «Информ-система», 1995.
Интернет-ресурсы
http: / / quality. eup. ru /
http: / / www. brint. com /
http: / / www. quality-one. com /
http: / / www. mis. boun. edu. tr / erdem / mis517 / projects-03
www.itesm. mx
www.qfdi. org
http: / / quality. eup. ru / Bynthytn
http: / / www. brint. com /
Глава 6
Профессиональные инструменты качественного управления
6.1. Введение в «шесть сигм»
Система «шесть сигм» появилась благодаря программе борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия.
Традиционно «шесть сигм» связывают с такими компаниями как Motorola и General Electric (GE). Джек Уэлч – бывший харизматичный лидер GE, до сих пор является горячим сторонником данного подхода. Во многом благодаря его стараниям «шесть сигм» стала столь популярной.
Отметим основные этапы развития «шести сигм»:
в 80-х гг. «шесть сигм» – это программа по обнаружению дефектов и улучшению качества продукции;
в 90-х в GE «шесть сигм» превращается в широкомасштабную программу изменений, которая затрагивает всех работников компании. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости;
к началу нового века это одна из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в самых различных областях деятельности.
В конце 90-х систему «шесть сигм» постепенно взяли на вооружение сервисные компании, и она прекрасно адаптировалась в этой области, доказав свою универсальность. Концепция основывается на шести базовых принципах:
• искренний интерес к клиенту;
• управление на основе данных и фактов;
• ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
• проактивное (упреждающее) управление;
• сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);
• стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.
6.1.1. Роли и обязанности
В рамках концепции «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую собственно в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга. Как только принято решение о внедрении «шести сигм», начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «шесть сигм».
За поддержку проекта и его результаты будет отвечать «чемпион» – один из представителей высшего руководства. Чемпионы проходят 1—2-дневный ознакомительный курс обучения, где большое внимание уделяется выбору проектов. Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты «шесть сигм», позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень – «черный пояс». Его обладатель имеет право обучать другие «пояса».
Зачем же нужны «пояса», если в компании уже есть привычная и сложившаяся организационная структура? Проекты совершенствования системы «шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного пояса» может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «шесть сигм». В этом случае он выполняет роль внешнего по отношению к департаментам консультанта:
• он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;
• он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества;
• дальнейшая карьера специалиста «черного пояса» определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.
Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.
6.1.2. Решение проблем с помощью методологии ОИАСК
Из программы по борьбе с дефектами концепция «шесть сигм» превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control.) Основные задачи каждого этапа приведены в табл. 6.1.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с разработкой и выводом нового продукта на рынок. Тематика прогнозирования продаж, формирования маркетингового плана, бюджета и методов оценки эффективности вывода на рынок и продвижения новой продукции особо актуальна на данном этапе динамичного развития российского рынка для каждого менеджера, принимающего решение об инвестициях и разработке проекта в условиях значительного роста конкуренции.Пособие предназначено для руководителей и специалистов, принимающих решения и управляющих инновационными проектами.
В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций. Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний. Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков в области бизнеса.
Рассмотрены теоретические основы и практические аспекты управления изменениями в организациях на различных этапах жизненного цикла, а также причины возникновения сопротивления проводимым изменениям и пути их преодоления.Курс «Управление изменениями» носит ярко выраженный междисциплинарный характер и является необходимым элементом обучения менеджера.
Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании.