Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [73]
Проект методов обеспечения качества начинается на стадии, когда маршрутная технология уже разработана и все вопросы перевода требований к компонентам в режимы технологических операций решены. Какие операции и какие параметры компонентов контролировать? Что и в каком объеме испытывать в готовом продукте?
Прежде всего те, для которых рейтинг важности и рейтинг технической сложности высоки. И чем выше рейтинги, тем больше должен быть объем контроля.
Второй момент – состояние производства. Контроль или статистические методы управления процессами нужны на тех операциях, где были выявлены проблемы, или где низкий параметр возможностей процесса Ср и Срк.
Кроме того, для определения методов обеспечения качества и испытаний продукта и элементов проводят FMEA изделия и его компонентов. Для изделия в целом определяются риски функциональных отказов изделия, для компонентов – риски функциональных отказов компонентов. При этом используются результаты построения структурной и функциональной моделей изделия.
По результатам такого анализа строится соответствующий «домик». Пример такого «домика» приведен на рис. 5.36.
5.6.5. Хошин канри и РФК
Планирование Hoshin или, точнее, метод хошин канри (Hoshin Kanri – «контроль устремлений») разработан в компании Bridgestone в Японии в 60-х гг. XX в. как эффективная форма управления по целям, он фактически основан на военных методах планирования. С тех пор фактически все крупные японские компании, а вслед за ними – многие американские компании приняли этот метод и достигли хороших результатов.
Рис. 5.36. Фрагмент «домика» для методов обеспечения качества при производстве компонента «корпус»
Метод хошин канри (далее – хошин) определенным образом объединяет деятельность людей, работающих в одной компании так, чтобы фирма могла достичь своих основных целей и быстро среагировать на меняющуюся окружающую обстановку. Этот метод активно вовлекает всех менеджеров в годовой цикл планирования работ компании, обеспечивая, с одной стороны, критически важное для выполнения стратегии вовлечение всех сотрудников компании и, с другой – четкое регулирование при движении к заданной цели.
Метод хошин имеет три объединительные задачи:
1) он направлен на объединение всех служащих, работающих в фирме, в стремлении к достижению основных целей компании. При этом используется косвенное давление, создающее атмосферу настойчивости в работе. Таким образом, даже почасовые работники выбирают такой вид деятельности, который имел бы стратегически важные цели.
2) он направлен на объединение всех видов выполняемых заданий, будь то привычная ежедневная работа или работа по улучшению деятельности, в стремлении к достижению крупных успехов компании (создания прорывов) в деятельности фирмы. Метод хошин направлен на объединение и координацию усилий и ресурсов.
3) он направлен на быстрое и эффективное приведение целей и деятельности компаний в соответствие с быстрыми общественными и другими изменениями.
Основные компоненты Метода хошин показаны на рис. 5.37. Долгосрочные и среднесрочные планы и цели должны устанавливаться в соответствии с внешними изменениями (верхний левый угол модели). Исходя из среднесрочных планов, разрабатываются ежегодные хошины. Хошин включает в себя как целевой показатель, так и методы и средства выполнения желаемых результатов и их измерения. В идеале каждый хошин должен включать пять элементов:
Хошин = (1) установка, данная высшим руководством и обозначающая желаемые результаты на следующий год + (2) концентрация используемых средств + (3) выбор метрики измерения улучшений + (4) установка контрольной величины, используемой для принятия решений + (5) установка крайнего срока исполнения.
Рис. 5.37. Метод хошин
Концентрация используемых средств достигается следующими шагами:
• созданием товаров, которые привлекали бы внимание покупателей, путем улучшения исследования рынка;
• повышением уровеня соответствия товаров запросам покупателя, используя таблицы качества;
• обеспечением доставки всех товаров вовремя, путем улучшения процесса работы;
• улучшением качества технологического процесса путем статистического контроля результатов процесса.
Метрика измерения улучшения представляет собой, например, темп поставок, осуществляемых вовремя. Целевое значение (% поставок, полученных вовремя) – 100 %. Дата крайнего срока исполнения – март 2008 года.
Следующим этапом модели (см. рис. 5.37) является развертывание начальных (или высокого уровня) ежегодных целей – хошинов в самой компании. Другими словами, развивается иерархия подцелей и средств для их выполнения. Все это происходит в соответствии с хошинами высокого уровня. На каждом более низком уровне цели – хошины имеют тот же формат, но они более специфичны.
Далее проводится контроль при помощи плана измерений. Он направлен на ежемесячную проверку, во-первых, исполнения целей и подцелей, во-вторых, спланированных средств для их выполнения, в-третьих, на принятие определенных корректирующих мер, если цели и средства не выполняются. Ежегодный хошин можно считать исполненным, если достигнута контрольная величина измерения.
