Инновационный продукт. Инструменты маркетинга - [41]
Таблица 4.4
Возможные формы мотивации клиентов
4. Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по существующим каналам продаж.
Оценка прибыльности клиента – задача достаточно сложная, так как в компании это можно сделать, только если налажена система учета издержек по клиентам. Наиболее сложный момент – оценка полных сбытовых издержек по обслуживанию клиента, так как возникают трудности с разнесением затрат. Пример представлен в табл. 4.5 [13].
Таблица 4.5
Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта
Такой постатейный расчет – непростая задача, здесь необходимы специалисты по управленческому учету, которые разработают методику расчета и разнесения данных затрат. При этом компания получает бесценный инструмент реальных затрат по каждому клиенту, что позволяет на раннем этапе выявить проблему и избежать убытков.
Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.
В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения. Количественную оценку рентабельности необходимо производить в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.
5. Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах сбыта, также повышает эффективность работы канала.
Предприятие не обладает достаточной гибкостью, самостоятельно занимаются реализацией всех функций и работают с неструктурированным множеством партнеров. Такой подход соответствует этапу, давно пройденному ведущими компаниями мира, когда все действия партнеры рассматривали узко.
Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях.
Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.
4.4. Прогнозирование и моделирование продаж: алгоритм прогнозирования
Исследования, проведенные консалтинговыми агентствами, показывают, что большинство руководителей компаний и владельцев бизнеса, разрабатывая планы развития и стратегию деятельности, регулярно недооценивают возможности рынка.
Это приводит к ошибочным планам по продажам, ошибкам в формировании ассортимента, планировании вывода нового товара и в методах продвижения.
В итоге – неоправданные издержки, упущенные оборот и прибыль.
Мы рассмотрим универсальный алгоритм планирования продаж, позволяющий учесть максимальное количество факторов и снизить ошибку прогнозирования до 10—15%.
Выгоды от прогнозирования объемов продаж:
• более точное распределение ресурсов, оптимизация деятельности компании;
• планирование выпуска новых продуктов;
• сокращение затрат на складские запасы, повышение оборачиваемости;
• принятие стратегических решений;
• возможность получения более выгодных условий поставки;
• при неблагоприятных результатах прогнозирования – возможность корректировать действия предприятия;
• лучшее понимание факторов, влияющих на успешность компании на рынке;
• выстраивание мотивации сотрудников, планирование человеческих ресурсов.
Прогнозирование: организационные моменты
Важно определить, кто будет задействован в процессе прогнозирования, кто будет отвечать за определенные блоки расчета и анализа.
Кто должен заниматься прогнозированием:
• менеджер по продажам;
• руководитель отдела продаж;
• бренд-менеджер;
• руководитель отдела маркетинга;
• руководитель предприятия.
В таком же ключе рассмотрим, кто не имеет отношения в компании к самому процессу прогнозирования, так как не обладает аналитическими данными, полномочиями и опытом общения с клиентами.
Кто не должен заниматься прогнозированием:
• студенты-практиканты;
• финансовый директор/менеджер;
• директор по производству;
• специалист подразделения логистики;
• директор по персоналу.
Перед началом планирования необходимо определиться с детализацией, в которой будет проводиться прогнозирование. Детализация может проводиться по нескольким категориям в зависимости от целей компании и специфики рынка.
Сечения плана продаж:
• по времени (год, месяцы, кварталы, долгосрочный на 3 и 5 лет);
• по продукту (в ассортиментном разрезе);
• по клиентам (ключевые, стандартные, потенциальные);
• по департаментам и отделам компании;
• по продавцам (детализация по структуре);
• по каналам продаж (оптовый канал, розница, сетевая розница и др.).
По итогам принятого руководством решения разрабатывается таблица, которую затем заполняют менеджеры по продажам под руководством начальника отдела продаж или коммерческого директора.
Методы прогнозирования
Метод аналоговых моделей в качестве прогноза рассматривает благоприятные показатели рыночной ситуации.
В качестве аналога развития рынка, например, мототехники мы можем взять развивающийся по такой же траектории рынок легковых автомобилей и принять приближенно его динамику как динамику развития на ближайшие годы.
