Инновационный менеджмент - [9]

Для того чтобы еще четче сформулировать принципы работы специальной команды, Андерсон провел четкое различие между стандартами и культурными ценностями команды и двигателя работы. West на протяжении многих лет придерживалась невероятно высоких стандартов качества. В случае юридических решений потребителям нужна безукоризненно точная информация. Для этого в West были внедрены системы многоуровневой проверки при загрузке документов в базу данных, и этот процесс часто начинался со сканирования физического документа. Однако в случае проекта с меморандумами West было нужно немного расслабиться и менее навязчиво относиться к качеству. Угрожающе большое количество меморандумов сделало все исчерпывающие меры контроля непрактичными. Кроме того, клиентов больше интересовало удобство и доступность, а не совершенство.

Как предвидеть и смягчать конфликты

Понятно, что воспитание и развитие здорового партнерства – непростая задача. Конфликты между инновационными инициативами и текущей деятельностью вполне нормальны, однако они могут быстро набрать обороты. Напряжение превращается в соперничество, соперничество перерастает в конфликты, а конфликты – в полноценные военные действия, ставящие под угрозу жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.

Между двумя группами имеются огромные различия. Менеджеры двигателя работы стремятся быть эффективными, ответственными, пунктуальными, следовать бюджету и спецификациям. Так выглядит основной подход практически в любой компании. Речь идет о том, чтобы сделать каждую задачу, каждый процесс и каждый вид деятельности максимально повторяющимся и предсказуемым. Разумеется, в случае инновационной инициативы дела обстоят совершенно обратным образом. Она неопределенна и нерутинна по самой своей природе. И эта несопоставимость создает в компании вполне очевидную динамику в стиле «мы против них».

Лидеры должны противостоять конфликтам, постоянно укрепляя отношения взаимного уважения. Лидеры специальной команды должны помнить, что именно прибыль от двигателя работы идет на оплату работ над инновацией и что успех зависит от их способности максимально эффективно использовать имеющиеся активы. Также они должны помнить, что негативная реакция со стороны двигателя работы возникает не из за лени или инстинктивного сопротивления переменам. Напротив – его инициаторами выступают хорошие люди, которые делают хорошую работу и пытаются организовать свою деятельность максимально эффективным образом. Со свой стороны, лидеры двигателя работы должны понимать, что никакой двигатель не вечен. И если они относятся к лидерам инновационного процесса как к безбашенным бунтарям, стремящимся подорвать дисциплину в стремлении к эзотерической мечте, это значит, что они списывают со счетов будущее компании.

Для того чтобы партнерство работало, лидер инновационной инициативы должен задать правильный тон – позитивный и направленный на сотрудничество. Противодействие двигателю работы – это по-настоящему плохая идея. В схватках не на жизнь, а на смерть двигатель работы всегда побеждает, просто потому что он больше и сильнее.

Именно по этой причине даже самым лучшим инновационным лидерам необходима помощь со стороны корпоративных руководителей. При необходимости они должны получать прямую поддержку со стороны высшего руководства, поскольку они действуют в долгосрочных интересах компании и им приходится преодолевать краткосрочные требования со стороны двигателя работы. Обычно это означает, что лидер в области инноваций должен быть подотчетен руководителю на две-три ступени выше, чем другие менеджеры с бюджетами того же размера. К примеру, в компании WD-40 инновационная инициатива требовала прямого вовлечения исполнительного директора (см. врезку «Как WD-40 удалось минимизировать трение»).

Кейс: Как WD-40 удалось минимизировать трение

Для того чтобы подстегнуть органический рост компании WD-40, ее исполнительный директор Гарри Ридж создал команду для создания прорывных продуктов. Он назвал ее Team Tomorrow («Команда завтрашнего дня»). В ее состав входили и только что принятые на работу ученые-исследователи, и новые сторонние партнеры. Один из первых проектов команды был связан с созданием инструмента No-Mess Pen, позволявшего наносить небольшие количества пасты WD-40 в труднодоступных местах. И хотя это не кажется радикальной инновацией, технологические задачи были довольно сложными, и разработка продукта заняла несколько месяцев.

Исторически за процесс создания новых продуктов в WD-40 отвечала маркетинговая команда, и основная ее задача состояла в улучшении, обновлении или переупаковке имевшихся продуктов. Теперь же маркетинг взял на себя ответственность за партнерство с Team Tomorrow и принялся продавать ее разработки.

Источники конфликта в этом партнерстве довольно легко выявить. Прежде всего, некоторые специалисты отдела маркетинга чувствовали, что именно они должны заниматься привлекательной и интересной работой по созданию прорывных продуктов. Кроме того, имелись и определенные ограничения с точки зрения ресурсов. На что будет тратить свое ограниченное время и ресурсы маркетинговая команда – на экспериментальные продукты или продукты, уже доказавшие свою результативность? И, наконец, маркетинговая команда беспокоилась, что новые предложения Team Tomorrow приведут к каннибализации существующих продуктов.