Информатизация бизнеса. Управление рисками - [20]

• отсутствие в компании единой нормативно-методологической базы;

• увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения;

• неучастие в проекте руководителей высшего звена, отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта (финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и прочих);

• сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям;

• несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе;

• затрудненная интеграция ИТ-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления.

Для избегания критичных проблем и достижения успеха проекта необходимо понять, что будет сделано в проекте и чего делаться не будет. Большинству руководителей ИТ-проектов знакома ситуация, когда функциональные заказчики начинают говорить, что функциональность, которая ранее была не нужна, вдруг оказывается срочно необходимой. Это обычно приводит к нарушению намеченного плана работ и является результатом недостаточной предварительной работы с функциональными заказчиками.

Более того, даже если требования и спецификации хорошо продуманы и задокументированы, по мере продвижения проекта все равно возникнут непредвиденные обстоятельства и решения. Поэтому важно с самого начала договориться, по крайней мере по поводу крупных модулей системы, и подписать соответствующее соглашение. Требования к проекту и спецификации должны быть одобрены бизнес-отделами, проблемы которых данный ИТ-проект и призван решить.

Вовлеченность сотрудников

Часто ответственность за ИТ-проект полностью перекладывается на ИТ-отдел, потому что заказчики находятся в плену иллюзии: «закончите полностью – тогда покажете».

Когда ИТ-проекты идут таким образом, они редко соответствуют запросам заказчиков. Дело не только в заказчиках, организационная вина ИТ-отделов тут тоже есть. Руководители проектов должны понять, что в их собственных интересах выстроить свои процессы, гарантируя максимальное вовлечение заказчиков в процесс работы над проектом. Отсутствие такой организации обязательно снизит коэффициент удовлетворенности.

ИТ не должна инициировать никакие проекты без гарантии вовлеченности функциональных заказчиков и необходимого времени для их участия в проекте. Топ-менеджмент компании должен организовать процессы таким образом, чтобы все стороны, участвующие в проекте, разделили ответственность за проект.

Оценка рисков проекта

Внедрение нового приложения несет в себе больший потенциальный риск для эффективности бизнеса, чем обновление существующей системы. К рискам конкретного проекта относят риски, связанные с поставщиками ПО, например возможность поставщиков обеспечить оговоренную производительность или необходимость привлечения других поставщиков. Обстоятельства внутри компании-поставщика могут измениться. Например, на половине проекта поставщик может принять решение снять с производства линию аппаратного обеспечения, которая используется для данного проекта. Кроме того, к рискам конкретного проекта относят возможности потери ключевых специалистов.

Измерение результативности проекта

Аккуратная отчетность по проекту – это звучит просто, но на деле оказывается немалой проблемой. Реальность такова, что отчеты о статусе ИТ-проектов чрезмерно оптимистичны. Главная проблема здесь в том, что приукрашенный отчет гораздо удобнее для всех отделов, так как дает чувство устойчивого прогресса. Однако большинство сложностей, с которыми сталкиваются ИТ-проекты, можно преодолеть различными управленческими решениями. По мере того как проблемы возникают, менеджмент будет искать способы уменьшить негативные последствия и устранить источник этих проблем, однако давление, которое развивается в эти моменты, чаще всего изменяет ход проекта.

Для обеспечения успеха проекта сформулируем критические факторы успеха (КФУ) ИТ-проекта, то есть факторы, реализация которых позволит выполнить ИТ-проект в срок, в рамках бюджета, с заданным качеством:

1) наличие четких целей внедрения;

2) обязательное участие высшего руководства заказчика в процессе разработки системы и ее внедрения;

3) все сотрудники должны четко осознавать необходимость внедрения ИТ, оказывать посильную помощь, обучаться работе с ИТ;

4) участие всех ключевых пользователей системы в формулировке требований, разработке, тестировании, внедрении системы;

5) управление качеством и введение системы изменения результативности на основе показателей эффективности;

6) управление рисками на всех этапах ЖЦ проекта и своевременная минимизация рисков;

7) формирование единого глоссария терминов в области управления ИТ-рисками и установление единого «языка» общения между ИТ и бизнесом.

Помимо обеспечения критических факторов успеха, желательно также развивать основные области эффективного управления: «люди», «процессы», «технологии». Так, например, при дефиците квалифицированных кадров и отсутствии заинтересованности сотрудников целесообразны привлечение профессионалов (аутсорсинг), проведение обучения и повышение уровня ИТ-культуры в компании. Для усовершенствования процессной области, в случае если большая часть работы выполняется вне каких-либо процессов при отсутствии политик, стандартов, регламентов, ролей, целесообразно выполнить четкое определение, описание процессов на основе лучших практик. Для усовершенствования области технологий желательно заранее продумать требуемую функциональность для автоматизации рутинных функций, удобства использования, требования к безопасности и защите данных.