Идеи на миллион, если повезет - на два - [8]

На мой взгляд, вам стоит изменить подход к бюджетированию фонда заработной платы: оценка по компетенциям проводится дважды в год, а бюджет рассматривается на год. Поэтому необходимо предусмотреть корректировку бюджета на зарплату, учитывая итоги проведенной оценки по компетенциям.

Чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, я советую информировать всех сотрудников о результатах тестирования, размещать в подразделениях наглядный материал (возможно, графики), иллюстрирующий достижения конкретных сотрудников, поддерживать соревновательность внутри коллектива. Кроме того, подумайте о формах дополнительного поощрения лучших сотрудников (не обязательно материального) по итогам полугодовой оценки персонала.

Что касается введения правила не обсуждать зарплату с коллегами и рассылки писем на эту тему, то я считаю такой шаг госпожи Денисенко крайне неумелым и совершенно неэффективным. Уверен, что рядовой сотрудник, получивший такую «указку», вряд ли примет на себя обет молчания и будет продолжать уважительно относиться к руководству, надеясь на объективность и благосклонность «судей». Если действительно устанавливать запрет на обсуждение заработной платы среди сотрудников, то делать это надо индивидуально и, что немаловажно, в открытую!

5/все дело в грейде

Анна Клинскова, начальник управления по развитию бизнеса группы компаний «Армадилло», Москва

Система компенсаций, основанная на грейдах, - достаточно популярный и эффективный инструмент, особенно когда есть необходимость дифференцировать компенсационный пакет в рамках одной должности. Из приведенного Маргаритой Денисенко описания компенсационной схемы у меня создалось впечатление, что формальных критериев оценки не существует: они заменяются оценкой сотрудника руководителем. Это вносит в оценку большую долю субъективизма. Как сказано в кейсе, 65% понимают принципы начисления зарплат и премий, но только 44% понимают, почему их вознаграждение отличается от других. Принципы, в основе которых лежат компетенции, инициативность, командная работа, качество выполнения задач, по сути своей очень логичны и понятны. Проблема же возникает, когда в соответствии с этими принципами сотрудникам присваивают грейд. Формализованных критериев не существует, есть лишь мнение одного человека - руководителя, и оно, конечно, не может быть на 100% объективным.

Система оценки

Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель - царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?

От чего зависит грейд

Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций - клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность - примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения - это внешние клиенты, а для всех остальных - внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.