HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - [7]

– Изначально это были листовки, которые раздавали на улицах, затем мы начали проводить рекламные кампании в СМИ и работать с предприятиями. Но сработали лишь реклама в СМИ (в определенных изданиях по трудоустройству) и сарафанное радио, а вот интернет дал невысокие результаты.

Сегодня мы не размещаем рекламу, так как не испытываем никаких трудностей с привлечением временного персонала. Телефон нашего рекрутингового центра постоянно разрывается от звонков людей, желающих устроиться к нам на работу. Всем соискателям мы показываем фильм о ФК «Шахтер» и «Донбасс Арене»; проводим презентации и рассказываем об открытых позициях, чтобы каждый мог сам определить, что ему интересно – идти в стюарды или на фастфуд.

В 2009 и 2010 годах мы привлекали кандидатов массово, сейчас же такой формат уже не актуален.

– Вы подсчитали процент временных сотрудников, которые пришли по рекомендации знакомых?

– На конец периода подбора такие сотрудники составляли 43 %.

– В каком количестве мероприятий принимают участие временные сотрудники?

– В среднем речь идет о 70–80 % мероприятий. Есть возможность поменяться сменами или перенести на следующий раз, что актуально для студентов во время экзаменационной сессии. Хотя наши сотрудники стараются не пропустить очередной матч, для них это важное событие и возможность подзаработать.

– Вы брали временных сотрудников в штат на постоянную работу?

– Одно из наших корпоративных правил гласит: сначала на любую позицию проводим внутренний конкурс среди сотрудников. Если не находим подходящего кандидата, проводим конкурс среди временного персонала и лишь после этого начинаем поиски на внешнем рынке.

Я могу привести пример успешного карьерного роста временного работника. В моем департаменте трудится молодой человек, который когда-то пришел в компанию в качестве стюарда. Со временем он стал супервайзером стюардов, а потом и старшим у промоутеров – сотрудников, которые продают карточки безналичного расчета. На этой должности он работает до сих пор и успешно совмещает ее с позицией аналитика в моем департаменте. К слову, этот молодой человек получил экономическое образование и в совершенстве владеет английским языком. И это не единственный подобный случай.

– Повлияла ли успешная работа с временным персоналом на интерес к вакансиям на постоянной основе?

– Ситуация действительно изменилась. Находить хороших специалистов стало проще, и желающих у нас работать немало. Я работаю в компании 10 лет и помню, как все начиналось. Сформированная команда – вот причина успеха проекта. С нами работают люди, чье призвание – подбирать и обучать хороших сотрудников. Когда благодаря им кандидаты понимают, что могут прийти в «Шахтер» на хорошую зарплату и интересную временную работу, это мотивирует. Неслучайно проект тиражируется в ряде стран, многие перенимают наш опыт. В частности, были запросы на систему внедрения клиентоориентированного обучения.

ОБИ [8]

ПРОЕКТ: «БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ – ФОКУС НА УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ»

На сегодняшний день ОБИ (Россия) – команда из более чем 5000 сотрудников в 23 городах и трех часовых поясах. Для нас важно сохранить профессиональную команду в условиях высокой конкуренции на рынке труда, а также своевременно закрывать вакансии вновь открывающихся гипермаркетов кандидатами, мотивированными на серьезную и длительную работу в сфере DIY (Do It Yourself – «сделай сам»), инвестировать в их адаптацию и обучение. Для решения этих стратегических задач в 2013 году мы запустили проект «Бренд работодателя – фокус на удержание сотрудников».

Ключевая цель – повысить узнаваемость бренда ОБИ на рынке труда, стать лучшим работодателем в сегменте DIY. Это долгосрочный комплексный проект, в рамках которого, помимо прочего, были решены следующие задачи:

• показатель текучести персонала снижен с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013-м;

• показатель текучести персонала на испытательном сроке снижен с 37 % в 2012 году до 20 % в 2013-м;

• экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников в 2013 году составила 8 400 000 рублей;

• за счет повышения узнаваемости бренда работодателя ОБИ удалось существенно увеличить «воронку» кандидатов и в 2013 году сохранить стоимость подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 2012 года – в размере 25 450 рублей.

О том, какими были предпосылки проекта, как разрабатывалась стратегия его реализации и как удалось достичь таких замечательных результатов, мы поговорили с директором по персоналу Гюзель Гараевой, начальником отдела развития персонала Екатериной Сусловой и менеджером по подбору персонала Марией Алексеевой.

– Как возникла идея проекта? Кто стал его инициатором?

Гюзель Гараева: Главная задача отдела персонала – быть полезным бизнесу, поэтому все наши проекты работают на решение определенной бизнес-задачи. Здесь стоит вспомнить, что текучесть кадров всегда была серьезной проблемой в любой розничной компании, работающей на российском рынке. Это сказывается на эффективности работы в целом, влечет за собой увеличение расходов на рекрутмент, обучение и адаптацию новых сотрудников, оказывает очень негативное влияние на имидж компании на рынке труда. К тому же экономическая выгода от снижения числа увольнений налицо: чем меньше мы нанимаем людей и тратим денег на обучение, тем более эффективной становится компания, ведь обученные и опытные сотрудники оказывают лучший сервис.