HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - [21]

Согласно целевым показателям проекта, увеличился показатель прироста выручки LFL: + 20 % – в IV квартале 2012 года, + 30 % – в I квартале 2013 года.

Формализованы бизнес-процессы. Около 70 % всех бизнес-процессов розничных магазинов сети описаны заново, с учетом внедренных изменений.

Разработана и внедрена новая система обучения всех сотрудников компании.

Внедрена система контроля качества обслуживания. Ее результаты используются в комплексной оценке и в качестве корректировочного инструмента системы обучения.

Новые методологии комплексной оценки персонала позволили усилить контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания. Появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным информированием сотрудников о результатах оценки. Появился «золотой кадровый резерв» компании, что дало сотрудникам возможность не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в центральном офисе компании.

Разработана и внедрена индивидуальная система мотивации для различных должностей магазинов без ограничения дохода. У сотрудников появился стимул отрабатывать индивидуальный план продаж. Как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов.

Внедрены каналы коммуникации на всех иерархических уровнях: трансляция информации от руководителя к подчиненным и обратная связь.

Сотрудники принимают и разделяют изменения, которые произошли в компании. Они отвечают за результат своей работы и осознают свой вклад в развитие. Вырос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, а также количество выдвигаемых сотрудниками магазинов инициативных проектов.

Данный проект получил следующий виток развития – его результаты привели к открытию нового проекта «Сервисность», в основе которого лежит идея клиентоориентированности, новой идеологии, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании.

ОАО «КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК “УРАЛЬСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ДОМ”» [15]

ПРОЕКТ: «Я ЛЮБЛЮ ТЕБЯ, КЛЮКВА»

Открытое акционерное общество «Коммерческий банк “Уральский финансовый дом”» (ОАО АКБ «Урал ФД») – крупнейший самостоятельный универсальный банк Пермского края. «Урал ФД» активно развивается, внедряет новые услуги и открывает новые офисы. В связи с этим в банке всегда востребованы высококлассные специалисты в самых разных видах деятельности. Демократический стиль руководства и поощрение инициативы открывают перед сотрудниками широкие возможности и большие перспективы для профессионального и личностного развития.

Банк успешно работает на российском рынке более 22 лет и имеет стабильный кадровый состав. Однако после запуска нового бренда появилась проблема, которая заключалась в резком неприятии сотрудниками изменений и самого нового бренда, а также в несовпадении существующих ценностей с вновь обретенными. В итоге возникла потребность сформировать новый тип мышления общественности, а также повысить лояльность сотрудников к работодателю.

Цель проекта – вовлечение персонала в работу банка под новым брендом.

Для реализации проекта нужно было решить ряд задач:

• подготовить компанию для успешного выхода на рынок нового розничного бренда «Клюква»;

• создать единое информационное поле;

• повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, сплотить их перед запуском нового бренда;

• сформировать положительный имидж работодателя;

• повысить статус сотрудников и их самооценку.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники банка всех категорий.

После анализа целевой аудитории выбрали стратегию эволюции, а не революции. Чтобы смягчить переход и договориться с имеющейся целевой аудиторией, было принято решение не проводить ребрендинг, а запустить новый дочерний бренд. Скорректировали мероприятия проекта с учетом реакции целевой аудитории. Последнюю сегментировали на принимающих нововведения, нейтрально настроенных, несогласных и выражающих открытый протест. С каждым сегментом велась индивидуальная работа, направленная на его переход на уровень выше. Проблема скрытых протестов и страхов сотрудников решалась путем создания атмосферы открытости, диалога, сотрудничества. Проводились опросы персонала, голосования и дискуссии. Так сотрудники могли осознать, что они являются участниками процесса, а не жертвами перемен.

К моменту запуска проекта в организации не было выстроено единое информационное поле, сотрудники не получали информацию о проводимых мероприятиях. Кроме того, существовала проблема разветвленной сети и территориальной разрозненности. Поэтому приоритетной стала задача создать и развить каналы коммуникации: новый корпоративный портал, электронную рассылку, информационные доски, закрытые группы в социальных сетях, внутренний мерчандайзинг (листовки, плакаты, афиши).

С целью укрепить имидж руководителя создали информационные каналы для неформального общения между сотрудниками и председателем правления – рассылки по электронной почте, публикация речей, комментариев и интервью.

Проблема несовпадения корпоративных ценностей решалась популяризацией и сведением новых ценностей с ранее существовавшими. Все мероприятия проводились через призму ценностей: «Давайте сделаем это, потому что наша ценность – …».