Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [41]
Как описано ранее в этой главе, Джон Янг, ставший первым гендиректором НР после ее основателей, провел корпоративную трансформацию, благодаря которой эпоха 3 превратилась в эпоху 4. Для этого во времена эпохи 3 ему потребовалось разобраться со стратегическими последствиями все более интенсивного пересечения цифровой техники, которую сначала назвали «контроллерами КИП» и только потом – «компьютерами», с направлением КИП. Он дал толчок зарождению эпохи 4, приняв ряд серьезных решений, способствовавших дальнейшей трансформации НР в производителя компьютеров и принтеров. В первой фазе своего пребывания на посту гендиректора НР Лью Платт подхватил импульс развития этих направлений и продолжил его вплоть до завершения эпохи 4.
Во второй фазе срока своих полномочий Платт провел корпоративную трансформацию, превратившую эпоху 4 в эпоху 5. Он поддерживал ускоряющееся развитие направления печатающих устройств, совершил стратегический разворот компьютерного направления НР в направлении стандартов отрасли и выделил из состава компании направление КИП. Во времена эпохи 5 Карли Фиорина создала предпосылки резкого ускорения следующей корпоративной трансформации. Она следовала стратегии масштаба и расширения областей применения и использовала поглощения, чтобы закрепить разворот НР к стандартным решениям в компьютерном направлении. Все это привело в действие механизмы корпоративной трансформации.
Таблица 2.1
Упорное следование Марка Херда корпоративной стратегии Фиорины коренным образом изменило оставшиеся принципы «Метода НР» и послужило началом превращения эпохи 5 в эпоху 6. Несмотря на то что Херд упустил из виду мощные внешние драйверы эпохи 6 в виде облачных вычислений и всеобъемлющей мобильности, он закрепил основы эпохи при помощи следующих крупных поглощений, позволивших НР значительно глубже продвинуться в сетевом и сервисном направлениях. С уходом Херда эпоха 6 стала еще более бурной, когда на фоне молниеносных изменений внешней обстановки Лео Апотекер выдвинул небесспорное (по меркам 2011 года, неприемлемое) предположение о целесообразности разделения компании. После аутодафе Апотекера Мег Уитмен потребовалось начать свою деятельность со сглаживания противоречий с последующей ориентацией каждого из направлений бизнеса НР на совершенствование своей стратегической позиции и результатов. Уитмен запустила свой собственный процесс корпоративной трансформации в октябре 2014 года, и это стало началом седьмой исторической эпохи НР.
Опасность функции гендиректора
Важно также помнить о том, что изменения внешней и внутренней обстановки, определявшие вызовы и возможности, связанные с проведением корпоративных трансформаций, были для всех гендиректоров НР – преемников основателей компании, источником риска. По мере превращения НР в огромную, диверсифицированную глобальную публичную компанию с более чем 300 000 сотрудников в ней, как и предсказывает теория организационной экологии, неизбежно накапливались стратегическая инерция и культурные примеси. Стратегическое руководство необходимыми, но все более сложными корпоративными трансформациями, становилось намного более трудным делом. Как это ни парадоксально, но (и это редко отмечают в популярной мифологии НР) при том, что стратегическое руководство гендиректоров-преемников основателей обеспечило непрерывность процесса становления компании, все они, кроме нынешнего гендиректора Мег Уитмен, либо уходили в отставку под давлением, либо были уволены.
Обеспечение поддержки со стороны акционеров публичной компании – обязательное условие процесса ее становления (но не единственное, поскольку многие независимые компании все-таки терпят крах). С учетом этого составлена таблица 2.1. В ней представлены скорректированные цены акций и рыночная капитализация на начало и конец срока полномочий каждого из гендиректоров НР и аннуилизированные доходы акционеров за эти периоды. В ней также приводится сравнение этих аннуилизированных доходов с данными по доходности индекса NASDAQ и доходности сопоставимых конкурентов. Обратите внимание, что значения котировок с января 1962 по октябрь 2014 года скорректированы на влияние сплитов и дивидендов. Так, в таблице первая котировка периода руководства Дэйва Паккарда составляет 13 центов на 2 января 1962 года, хотя фактическая цена составляла 35 долларов. Скорректированные показатели предоставляют адекватную основу для сравнительной оценки результатов.
Во время пребывания Паккарда в должности гендиректора за период 1962–1969 годов цена акций НР возросла в 2,31 раза. Она поднялась с 0,13 доллара (2 января 1962 года) до 0,30 доллара (6 января 1969 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР достигла 1,035 миллиарда долларов.
Во время пребывания Хьюлетта в должности гендиректора цена акций НР возросла в 2,28 раза. Она поднялась с 0,29 доллара (7 января 1969 года) до 0,66 доллара (18 мая 1978 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР увеличилась на 1,201 млрд долларов. Доходность НР периода Хьюлетта – 7,45 процента хорошо смотрится на фоне доходности IBM того же периода – 3,36 процента.
