Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [28]
Рисунок А1
Связующая роль лонгитюдного качественного исследования в теории
Источник: R.A. Burgelman, «Bridging History and Reductionism: A Key Role for Longitudinal Qualitative Research», Journal for International Business Studies, 42: 598
На исторической оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от частного к общему, подразумевающий тематические исследования частных, конкретных и эмпирических социальных феноменов, для которых характерны сложные нелинейные причинно-следственные связи. В большинстве случаев для создания связного, полного, репрезентативного и поясняющего нарратива используется естественный язык. На редукционистской оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от общего к частному, подразумевающий моделирование на основе статистических данных или аксиоматические математические модели. Эти виды теорий являются общими, абстрактными и неэмпирическими.
Между историческим и редукционистким типами теоретических разработок располагаются лонгитюдные качественные исследования сложных социальных систем, использующие субстантивные формально обоснованные теоретические разработки для выхода за пределы подхода «от частного к общему». Это достигается путем создания концептуальных моделей – стрелочных схем-диаграмм, показывающих устройство сложной системы и ее операционную логику. Подобные концептуальные модели являются специфическими (репрезентативными для данного класса явлений), субстантивными (отражающими сущностную определяющую явления) и суггестивными (не прямо связанными с конкретным явлением). Они дают более глубокое и более общее представление о явлении, чем это возможно в рамках нарратива на естественном языке.
Применительно к изучению НР для этой книги методы лонгитюдного качественного исследования включали (1) документирование роли стратегического руководства в процессе корпоративного становления и роли генеральных директоров в развитии и использовании четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства НР; (2) создание сравнительного повествовательного материала (конкретных примеров) об эволюции обстановки на корпоративном уровне и о подходах к стратегическому руководству плеяды сменявших друг друга гендиректоров и (3) использование сравнения конкретных примеров для создания обоснованной теории роли стратегического руководства в становлении корпорации.
В свете этого методика исследования включала сравнительный многоуровневый анализ практических примеров. Анализ отраслевого уровня описывал эволюционные изменения внешней среды применительно к непрерывностям, случайностям и ограничениям, с которыми сталкивалась компания и ее генеральные директора. Анализ организационного уровня использовал временное измерение для сравнения шести корпоративных трансформаций, имевших место в историческом прошлом НР, и седьмой, которая имеет место в данный момент. Это потребовало пристального изучения редко исследуемых взаимозависимостей между периодами деятельности бывшего и вновь приступившего к работе гендиректора и связанной с ними инерцией развития, которую приходилось преодолевать, а также того, как каждый из гендиректоров решал главные задачи стратегического руководства и развивал компетенцию стратегического лидерства компании в течение периода своей деятельности. На уровне внутриорганизационного анализа отслеживался состав портфеля бизнесов НР применительно к эволюционным переменам относительного значения различных основных направлений, созданию новых и выходу из старых.
Некоторые практические примеры, которые будут разбираться в последующих главах, отражают выводы лонгитюдного исследования. Были проведены интервью с десятками бывших и действующих сотрудников НР, а также с некоторыми консультантами, прямо вовлеченными в дела компании на определенных этапах ее эволюции. Ссылки на эти интервью приводятся в последующих главах.
На рисунке А2 показаны два ключевых стратегических процесса, составляющие внутреннюю экологию выработки стратегий и помогающие направлять эволюцию компании.
Рисунок А2
Внутренняя экология выработки стратегий
Источник: Robert А. Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», New York: The Free Press, 2002
В рамках обусловленного стратегического процесса компания использует возможности знакомой ей среды. Для этого топ-менеджмент формирует корпоративную стратегию и соответствующим ей образом направляет стратегические действия руководителей на нижерасположенных уровнях организации. Существуют как минимум две причины того, что обусловленная стратегия ограничивает деятельность, отклоняющуюся от стратегии. Во-первых, компания выжила в естественном отборе благодаря тому, что надежным образом удовлетворяла потребности своих потребителей и иных контрагентов и хочет следовать установленному порядку и впредь. Этот реактивный мотив представляет собой рациональный источник стратегической инерции. Во-вторых, компания старается собрать воедино все имеющиеся в ее распоряжении силы для того, чтобы перестроить среду (Е) в наиболее благоприятный для себя вид, однако этот проактивный мотив имеет результатом коэволюционный синхронизм и становится еще одним рациональным источником стратегической инерции.
