Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [21]

Истории развития компьютерного, принтерного и сетевого направлений бизнесов, кратко изложенные во вставках, являются убедительными примерами того, как самостоятельный стратегический процесс внутренней экологии стратегического планирования НР позволил компании эволюционировать из компании электронного приборостроения в компьютерную и позднее в сетевую компанию.

Навыки стратегического руководства для развиваемости

Эти истории демонстрируют также, что работа по достижению развиваемости во внутренней экологии выработки стратегий наглядно высвечивает беспорядочность процесса корпоративного становления и то, что для нее критически важно обладать высокого уровня навыками стратегического руководства. Особенно ярко они показывают важность стратегического распознавания и стратегической интеграции старших управленцев в подготовительных действиях для разрешения неопределенности между самостоятельно начатыми разработками новых направлений бизнеса и существующей корпоративной стратегией, то есть для решения вопроса о том, должно ли высшее руководство принять положительное решение по новому направлению.

Разумеется, с появлением самостоятельных новых деловых возможностей, выросших на пересечении уникальных компетенций предприимчивых сотрудников, а не благодаря нисходящему указанию стратегического направления, высшие руководители НР в конечном итоге в полном объеме легитимизировали новое стратегическое направление и способствовали его дальнейшему развитию выделением ресурсов (как в случае с компьютерами и принтерами), иногда крупными внешними приобретениями (как в случае с сетевым бизнесом) и проведением необходимых изменений в корпоративной культуре (компьютеры, сетевой бизнес)⁶³.

Все это также указывает на то, что умение гендиректора гармонично сочетать во внутренней экологии разработки стратегий соответствие имеющимся рыночным возможностям с развиваемостью, зависит от создания системы стратегического руководства, эффективно соединяющей в себе стратегическое лидерство по нисходящей и восходящей, и от постоянного внимания к управлению динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией, которую неизбежно порождают связанные с развиваемостью инициативы. В этой связи критически важной является ключевая роль гендиректора в эффективном управлении противоречиями между скоростью и масштабом. Развиваемость требует операционной модели, нацеленной на скорость, то есть позволяющей продвигаться быстро и экспериментировать. Однако в таких больших и сложно организованных фирмах, как НР, это может приводить к серьезным потерям и инфраструктурным проблемам. При этом, нацеленность на масштаб, имевшая место в НР при Фиорине и Херде, может затруднять эволюцию компании⁶⁴.

Модель сбалансированного подхода к распределению ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью

Предшествующие исследования выявили задачи стратегического руководства, связанные с распределением ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью: (1) максимально полное использование существующих рыночных возможностей (то есть соответствие); (2) создание совершенно новых возможностей (то есть развиваемость) и (3) гармоничное сочетание использования и создания в долгосрочной перспективе (в связи с ограниченностью ресурсов)⁶⁵.

Распределение ресурсов стратегического руководства

Ограниченность ресурсов стратегического руководства (компетенций и усилий) в каждый данный момент времени определяет границу оптимально возможного для различных сочетаний соответствия и развиваемости в деятельности гендиректора⁶⁶. Граница возможности показана на рисунке 1.5.

На горизонтальной оси рисунка 1.5 представлена выраженная в процентах часть ресурсов стратегического руководства, которые могут быть направлены на соответствие (на существующих рынках – максимум 100 процентов). На вертикальной оси представлено количество ресурсов, которые могут быть направлены на развиваемость (приход новых рынков – максимум 100 процентов). На границе возможностей находятся противоречия между выделением ресурсов стратегического управления на соответствие и на развиваемость. Другими словами, если гендиректор решает выделить определенный процент ресурсов стратегического руководства компанией на соответствие, например, как в точке А границы возможностей, то тем самым он определяет количество ресурсов для развиваемости, и наоборот⁶⁷.

Рисунок 1.5

Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2014

Интересно, что воспринимаемое наличие ресурсов стратегического руководства в какой-то определенный момент времени может быть ниже фактического, как, например, в точках В и С на рис. 1.5. В точке В ресурсов стратегического руководства, направленных на развиваемость, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (в результате общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства меньше 100 %). В точке С ресурсов стратегического руководства, направленных на соответствие, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (а общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства снова меньше 100 %). Эти разрывы указывают на недоиспользование фактического потенциала ресурсов стратегического руководства компании, которое может быть результатом неэффективной интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства и/или плохого управления взаимодействием стратегии и культуры. Указывать топ-менеджерам на существование такого рода разрывов между воспринимаемым и фактическим наличием ресурсов стратегического руководства и на то, как их закрыть, – обязанность гендиректора, которого в необходимых случаях должен побуждать к этому совет директоров.