Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - [8]

Он знал, что быть хорошим менеджером – значит не только управлять людьми. Это значит управлять, прежде всего, собой и своими поступками. Он знал, что если люди перестанут доверять ему, они воспротивятся масштабной программе изменений, которую он хотел реализовать.

Он знал, что доверие – катализатор блестящих результатов, и часто говорил: «Доверие – деньги». Он считал, что когда команды или организации пользуются доверием, всё становится проще. Можно быстрее вводить инновации. Клиенты не прочь протестировать ваши новые идеи. Намного быстрее и проще наладить отношения с поставщиками и партнерами. Издержки падают, а доходы растут.

А если вам не доверяют, расходы взлетают до небес. Всё усложняется, поставщики и партнеры требуют более подробных соглашений. Правительство контролирует каждый ваш шаг и налагает невыгодные ограничения. Клиенты не спешат покупать новые продукты и услуги, и приходится выбиваться из сил, чтобы убедить их.

Без доверия команда просто не способна функционировать должным образом. На всё нужно больше времени, общение превращается в бесконечную головную боль, а инновации так и остаются на бумаге. Доверие и лидерство идут рука об руку, потому что мало кому захочется подчиняться человеку, которому они не доверяют. Если лидеру не верят, то отсутствие доверия заразительно, и вскоре члены команды перестают доверять друг другу. Это вирус, который быстро охватывает компанию, а затем заражает клиентов и других участников процесса, уничтожая результативность и потенциал бизнеса.

Недоверие

Итак, необходимо, чтобы лидер пользовался доверием, а также чтобы он сам доверял команде и взращивал доверие среди своих сотрудников. Чтобы лидеру доверяли, он должен быть аутентичным, принципиальным и скромным. Кроме того, он должен быть доступен и предан каждому члену команды, видению и культуре компании. Все эти навыки можно совершенствовать и развивать. Однако, чтобы овладеть ими, лидер должен обладать самосознанием. И этот навык тоже можно развивать и оттачивать.

Если бы я спросил вас, считаете ли вы себя честным человеком, есть ли у вас определенные ценности и бескомпромиссные принципы, уверен, что ответ был бы утвердительным. Я также уверен, что это не соответствует истине. Проблема в непоследовательном поведении, непреднамеренном лицемерии и простом отсутствии самосознания, а также в незнании, какое влияние вы оказываете на окружающих. Вот что разрушает доверие.

Хотя почти все менеджеры считают себя честными, пугающее количество сотрудников с ними не согласны. Это говорит о чудовищном непонимании своей репутации и о том, что менеджерам пора изменить свое поведение и доказать свою честность, ревностное соблюдение принципов и высокое самосознание. Отсутствие самосознания – один из самых серьезных недостатков большинства менеджеров. На вопрос, понимают ли их руководители свои слабые стороны, всего 27 % сотрудников ответили утвердительно. Поэтому весьма странно, что всего один менеджер из десяти сомневается в собственном самосознании. Какой вывод можно сделать? Почти половина сотрудников, которые участвовали в моем исследовании, серьезно сомневаются в честности начальства.

Чтобы исправить ситуацию и производить впечатление аутентичного человека, лидеры должны обладать следующими навыками:

1) регулярно демонстрировать свою честность и принципиальность – см. главу 4;

2) жить в соответствии с личной миссией и ценностями – см. главу 5;

3) нести ответственность за свои действия – см. главу 6;

4) повышать самосознание – см. главу 7;

5) проявлять скромность и смирение – см. главу 8.

Как мы увидим, каждый навык (обратите внимание, что всё это навыки) предполагает определенный тип поведения, который увидят все сотрудники. Подумайте, как может проявляться каждый навык в повседневном поведении и как следует изменить или улучшить ваше поведение, чтобы оказать позитивное влияние на вашу команду. Рассмотрим каждый навык по отдельности, а также, какое мышление/поведение ему соответствует.

Глава 4 Первый навык аутентичности: честность и принципиальность

Никто не сомневается, что вы – человек честный и принципиальный. Проблема не в этом. Вопрос, который вам придется решить, звучит следующим образом: что делать с непоследовательным поведением, которое заставляет сомневаться в вашей честности?

Шарлотта заняла пост управляющего директора известной и всеми уважаемой консалтинговой фирмы по цифровому дизайну с персоналом в 300 человек. Сотрудники одновременно радовались и переживали. У Шарлотты был солидный опыт работы со стабильным многолетним успехом. Она была требовательным и жестким боссом.

Через два дня после того как она приняла бразды правления, ей предстояло провести презентацию для нового клиента. Ее опыт работы был как раз актуален и должен был впечатлить клиента. Однако когда команда предложила ей участвовать в подготовке презентации, Шарлотта отказалась: она была слишком занята передачей дел заменившему ее сотруднику. Она заверила координатора по презентации, что за свою многолетнюю карьеру выслушала достаточно презентаций и знает, что делать, выучит свою часть по плану, который он ей дал, и будет готова в назначенный день.