Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему - [18]
Не так давно исследователь в области сложных систем Скотт Пейдж написал книгу «Различие», где использовал скорее математическую, чем психологическую основу для исследования схожих вопросов[63]. Пейдж показал, что при решении многих проблем «разнообразие берет верх над способностями». Например, если над проблемой уже работают четыре блестящих статистика, даже посредственный социолог или экономист может внести больший вклад в команду, чем пятый блестящий статистик. Если вы пытаетесь улучшить ваш навык игры в теннис, вам лучше поработать не с тремя тренерами, а оставить лишь одного и добавить к нему диетолога и фитнес-инструктора. И, как добавляет Пейдж, «существует множество эмпирических данных, показывающих, что многонациональные города более продуктивны, разнохарактерный совет директоров принимает более эффективные решения, мультикультурные компании наиболее инновационны»[64].
Логика этих выводов заключается в том, что при работе над сложной проблемой даже самый умный человек может зайти в тупик. А свежий взгляд или новый набор навыков могут вывести нас из затруднения, даже если этот взгляд кажется безумным, а навыки — посредственными. Логика «свежих данных» работает подобно «Обходным стратегиям» Брайана Ино или случайным изменениям в алгоритмах кремниевых чипов. Помогает уже факт различий сам по себе.
«Если мы находимся в компании, где все думают одинаково, дело не сдвинется с мертвой точки», — говорит Скотт Пейдж. Между тем люди с разными навыками решения задач будут испытывать и различные затруднения. «Один человек может работать на пределе возможностей, но вмешается кто-то еще и сделает шаг к решению проблемы».
Все это звучит довольно привлекательно, но действительность такова, что сочетание столь разных взглядов в работе может быть хаотичным и неудобным. Например, в 2006 году психолог Сэмюэль Соммерс рассмотрел процесс принятия решения разными составами присяжных: белыми и с представителями разных рас (были проведены постановочные судебные процессы на основе реальных дел). Обсуждая дело чернокожего подсудимого, смешанные составы лучше работали по представленной им информации. Причина не в том, что черные присяжные могли сообщить в комнате совещаний что-то сенсационное[65]. Просто в их присутствии белым присяжным не удавалось расслабиться, приходилось мыслить более изощренно, рассматривать больше фактов по делу и — как следствие — совершать меньше ошибок. Люди усерднее шевелят извилинами, если боятся, что их взгляды могут оспорить посторонние. Другие исследователи обнаружили схожий эффект. К примеру, если участников просили написать эссе, то они составляли более грамотный, логичный текст, когда им сообщали, что работу прочитает кто-то с другими политическими убеждениями, а не единомышленник[66].
Таким образом, в групповом обсуждении мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они могут привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется собраться с силами проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.
К сожалению, рассмотренные выше закономерности не возникают сами собой, как доказали три психолога, опубликовавшие потрясающее исследование в области психологического поведения в группах. Кэтрин Филлипс, Кати Лильенквист и Маргарет Нил попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства[67]. Участникам выдали одинаковые материалы об убийстве: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. В некоторых случаях группы состояли из четверых друзей — членов университетского братства или женского общества, или исследователи подбирали в команду троих товарищей и одного незнакомца.
С учетом преимуществ когнитивного разнообразия, которые мы обсуждали, неудивительно, что группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Как и в случае со смешанными составами присяжных или создателями эссе, предвкушавшими критику политических соперников, незнакомец вынуждал друзей сконцентрироваться. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Предположения, которые могли возникнуть среди друзей, рассматривались под пристальным вниманием незнакомца.
Более того, эффект был поразительным: группы, которые должны были принять постороннего участника, с гораздо большей вероятностью принимали верное решение — это происходило в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.
Проблема возникает, когда мы задаем другой вопрос: не насколько хорошо справилась группа, а насколько хорошо, по мнению самих членов группы, работали они сами. Их ответы могут удивить. Члены разнородных команд не были уверены в том, что дали правильный ответ, и ощущали социальный дискомфорт. Команды, состоящие из четырех друзей, провели время веселее и испытывали уверенность — ошибочную — в том, что ответили верно.
