Гуру менеджмента - [17]
Мэйо и его коллегами были предложены следующие средства повышения производительности труда:
• паритетное управление, предполагающее учет взаимных интересов администрации и работников предприятия;
• демократический стиль руководства предприятием;
• коллегиальное принятие решений;
• просвещение и обучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;
• гуманизация труда, в том числе посредством внедрения новых техники и технологий, создания благоприятных рабочих условий.
Мэйо во взаимоотношениях с рабочими на первый план ставил представительскую роль менеджмента, а деятельность профсоюзов в регулировании трудовых отношений сводил к минимуму.
С тех пор школа человеческих отношений, изучение социальных аспектов личности и взаимоотношений в коллективе связываются в первую очередь с именем Элтона Мэйо.
• Демократия и свобода, 1919
• Человеческие проблемы индустриальной цивилизации, 1933
• Модернизация примитивного общества, 1947
• Социальные проблемы индустриальной цивилизации, 1949
Генри Минцберг
Авторитетный канадский теоретик менеджмента. Его подход предполагает исследования всего, чем занимаются менеджеры, и того, как они это делают. Минцберг убежден, что менеджмент – наука о применении человеческих навыков к системам, а не систем к людям
Генри Минцберг подверг критике четыре определения управленческой работы, заложенные Анри Файолем в 1916 году, – планирование, организация, координация и контроль, – заявляя в своих статьях, что они имеют весьма отдаленное отношение к повседневной жизни, так как не дают конкретных ответов на такие вопросы: как мы можем научить управлению? как менеджерам разрабатывать системы планирования? как улучшать практику управления, распространяемую на всех?
Он родился 2 сентября 1939 года в Монреале, Канада. Окончил факультет машиностроения, работал в отделе исследования операций на канадской железной дороге, получил диплом магистра, а затем и профессора менеджмента Лондонской школы бизнеса и INSEAD (французская бизнес-школа и исследовательский институт). Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.
Продвигая свои идеи, профессор Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Они строятся вокруг идеи о том, что руководители лучше всего обучаются, анализируя свой собственный опыт в группе коллег.
Минцберг насчитал восемь управленческих ролей, которые приходится исполнять менеджеру:
• Менеджер действует как глава организации, представляя ее.
• Менеджер совмещает потребности организации и отдельных лиц, находящихся в его подчинении.
• Менеджер поддерживает необходимые для работы отношения вне организации.
• Менеджер принимает всю информацию, как внутреннюю, так и внешнюю, оценивает ее и распределяет.
• Далее менеджер принимает решения относительно изменений, происходящих в организации; побуждает перемены, принимает активное участие в составлении плана работ.
• Менеджер принимает решения в ситуациях, которые возникают из‑за событий вне его контроля и являются непредсказуемыми, то есть решает проблемы.
• Менеджер распределяет ресурсы, принимая решения относительно денег, людей, оборудования, времени.
• Менеджер ведет переговоры на разных уровнях, эта роль относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит «реализация ресурсов» – то, что связанно с ответственностью.
Каждый менеджер выбирает свое, определенное сочетание этих ролей, это означает, что для общего управления нельзя привести твердых рекомендаций, науку менеджмента нельзя привести к системе обобщающих научных положений и программ, а потому нет твердой основы для преподавания теории. Школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, нежели тех, кто имеет дело с неопределенными задачами. Обучение менеджменту может дать лишь понимание существующих структур организаций. Их пять:
1. простая структура; ключевая, где доминирующей частью является «стратегическая вершина», которая на промышленном предприятии представлена советом директоров, президентом или исполнительным директором и их личным штатом;
2. машинная бюрократия; это «техноструктура», которая подключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции;
3. профессиональная бюрократия, где главенствуют те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в профессиональной бюрократии медперсонал (в клинике) или учителя (в школе);
4. дивизионная форма, где ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной» и «рабочим ядром»; в промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров;
5. адхократия; противоположность бюрократии, где ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве это может быть отделение по связи с общественностью, отдел по ценообразованию, по зарплате, по исследованию и разработкам; это может быть даже кафетерий.
