Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - [4]

В первых числах декабря наступил момент, когда нужно было принять окончательное решение. Соломон твердил своим коллегам, что если они откажутся от крупнейшей сделки, в которой когда-либо участвовала начинающая интернет-компания, то в итоге будут выглядеть либо как самые отъявленные идиоты в мире, либо как невероятно храбрые парни. Мэйсон привлек Нитина Шарму, специалиста по информационным технологиям, чтобы тот сделал презентацию для Лефкофски, Кивелла и Соломона. Шарма произвел определенные расчеты, и, опираясь на его ошеломляющие прогнозы, согласно которым Groupon может вырасти в десять раз, если она полностью оптимизирует свои процессы, он настоятельно порекомендовал компании сохранить свою независимость.

Узнав об этом, все стали определяться со своей позицией. Лефкофски был на взводе и уже был готов не есть и не спать все 18 месяцев, если проблемы, связанные с антимонопольным регулированием, задержат сделку с Google. Но представленные прогнозы совпадали с интуитивным чувством основателей Groupon, которое говорило им, что их бизнес-модель модель, по большому счету неиспользованная, имеет огромные перспективы развития.

В течение шести недель, на завершающей стадии переговоров с Google и Yahoo! произошел всплеск продаж, которые составляли уже $50 млн в месяц, то есть увеличились в два раза по сравнению с показателями тремя месяцами ранее. Руководство Groupon задалось вопросом: сможет ли их компания достичь оборота $1 млрд в 2011 г. или даже $2 млрд?

Трудно было спрогнозировать, насколько крутой может оказаться кривая продаж. Наиболее успешной сделкой Groupon к тому моменту была продажа подарочных карт магазина Nordstrom Rack, которая состоялась 24 ноября 2010 г. Groupon продавал карты стоимостью $50 по $25, выручив за эту сделку $15,6 млн (это составляло около 2,5 % от совокупного объема продаж Groupon), что указывало на уверенный рост розничных продаж на уровне страны. Более того, международные продажи также бурно росли и составляли более половины оборота компании, поэтому идея о сохранении независимого статуса казалась уже практически неоспоримой.

Мэйсон и Лефкофски уединились в конференц-зале Groupon, чтобы обсудить предложенную сделку в самый последний раз. Они были уверены, что их компания стоит намного больше $6 млрд, хотя сложно было сказать, насколько именно больше. Можно было прислушаться к информации, просочившейся от инвестиционных банкиров из Нью-Йорка, которые определили цену Groupon в пределах $20–30 млрд. Неистовая конкуренция между банками Morgan Stanley и Goldman Sachs за статус главного андеррайтера при возможном выходе Groupon на открытый рынок ценных бумаг привела к тому, что генеральный директор Goldman Ллойд Бланкфейн, один самых уважаемых банкиров мира, решил нанести визит в штаб-квартиру Groupon, чтобы лично встретиться с Мэйсоном и Лефкофски.

В конце концов все участники обсуждения пришли к выводу, что единственный верный шаг – это позвонить в Google 3 декабря и окончательно отменить сделку, которая вполне могла осуществиться, если бы только поисковый гигант мог гарантировать доведение ее до конца. После того как Кивелл и Соломон поддержали данную идею, Лефкофски раз и навсегда покончил со сделкой.

«Выйдя из этого процесса, мы были примерно в таком же состоянии, как бабочка, рождающаяся из кокона, – прокомментировал ситуацию Мэйсон. – Мы преодолели период самокопаний и сомнений в своих силах и в итоге обрели абсолютную уверенность. Как будто сказали себе: “Да, мы – лучшая компания в мире”».

Тем не менее со стороны все выглядело иначе. Отказ Groupon от предложения Google привел в полное недоумение представителей Кремниевой долины и шокировал остальной мир, несмотря на то, что этот факт разжигал аппетиты банков, желающих поучаствовать в первичном размещении акций (IPO) Groupon, которое могло затмить даже IPO гиганта Google.

Была ли гордыня причиной того, что компания Groupon решила остаться независимой? Казалось, миллионы людей пришли к такому выводу. Действительно, $6 млрд – это невероятная сумма для начинающей компании, которой два года от роду. Ведь Google приобрел YouTube по выгодной цене $1,65 млрд в 2006 г., а годом позже за сумму $3,1 млрд поглотил и мощный онлайновый рекламный сервис DoubleClick. Интернет-аукцион eBay ранее установил планку приобретений онлайн-компаний, заплатив $2,5 млрд за видеотелефонную службу Skype в 2005 г. Даже с учетом инфляции Groupon бы установил неофициальный рекорд стоимости для начинающих интернет-компаний, если бы он согласился с предложением Google.

Однако, наблюдая резкое увеличение доходов в конце 2010 г., основатели Groupon понимали, что если Google наконец заплатит назначенную цену, то скидка, которую они подарят интернет-гиганту, окажется несоизмеримо большей, чем обычные 50 % на суши, маникюр и педикюр. Но даже в этом случае никто бы не обрушился с критикой на Groupon из-за того, что они согласились «продаться» Google.

Итак, год подходил к концу, и в сфере онлайн-компаний, предлагающих «скидки дня», начала усиливаться конкуренция. При этом оставался вопрос: удачной ли будет авантюра Groupon ценой $6 млрд?