Грамотные ходы - [43]
– Помнишь наши споры о кейсах из курса MBA?
– Да тебе в твои-то годы пора уже иметь диплом EMBA[8].
– Точно. Вот я и буду учить их.
– Что ты будешь делать?
– Слушай, я принял предложение – в Штатах, на Восточном побережье нужен профессор практики управления. Если у тебя есть еще кейсы, дай мне их – они очень пригодятся.
– А какой курс ты будешь читать?
– «Умные большие маневры».
– А что это такое? Студенты Эрика наверняка зададут этот вопрос. То, что он тогда рассказал Бьорну, легло в основу его будущего курса лекций.
– Большой маневр – это стратегический ход, требующий привлечения крупных ресурсов. Умный большой маневр – это ход, имеющий большие шансы на создание значительной экономической ценности, иными словами – стратегический прорыв. Мой опыт позволяет выделить пять типов умных крупных ходов. Я изобразил их на схеме (см. рис. 18).
• Предпринимательство, подкрепленное опытом – это поиск новой игры путем реализации преимуществ существующего предприятия или максимального использования имеющихся компетенций с целью создания прорывной инновации или совершенно новой бизнес-модели: что компания предлагает (рыночное предложение), кого она обслуживает (новые сегменты потребительского рынка или новые товарные рынки) и каким образом она предоставляет ценным клиентам производимые ею продукты (виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости). Примеры: шаги Wipro по внедрению в сферы торговли компьютерами, программного обеспечения и затем международных информационных услуг, максимально использующие возможности уже созданного компьютерного и программного бизнеса, а также сотрудничество с индийцами, живущими в других странах.
• Смелая реструктуризация – это восстановление прибыльности путем упрощения бизнес-модели, переориентации ее на ключевые прибыльные направления деятельности параллельно с реорганизацией, продажей или ликвидацией убыточных подразделений. Классический пример – перестройка АВВ за счет упрощения организации и концентрации ресурсов на энергетическом и автоматизационном бизнесе.
• Использование производств выбора, создающих ценность для потребителя, – это планирование роста путем выбора успешной бизнес-модели, которая создает ценность для потребителей и увеличивает рыночную долю, а также распространения ее на смежные сегменты потребительского рынка и (или) новые регионы. Выпустив продукты «Mac», «iMac», «iTunes» и «iPod», Apple продемонстрировала примеры концентрации ресурсов, необходимой для раскрытия полного потенциала даже самых удачных продуктов.
• Реальная реорганизация – это наведение порядка в компании: путем наращивания объемов, модернизации процессов и (или) повышения эффективности сетей следует добиться того, чтобы виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости, соответствовали предложениям и потребительной ценности и запросам самых значимых клиентов. Наглядные примеры – регулярные усилия HSBC по более глубокой интеграции цепочки создания стоимости подразделения финансовых услуг и ориентированных на клиентов структур, создание стратегии «Managing for Value» («Управление, ориентированное на стоимость») и затем – стратегии «Seven Pillars» («Семь опор»).
• Отчетливое перепозиционирование – это возобновление роста за счет создания новых и уникальных рыночных предложений базового, дифференцированного, интегрированного и совместно созданного типов для сегментов потребительского рынка, которые могут быть новыми для компании, но уже обслуживаются конкурентами. Классические примеры – «Xiameter», созданный Dow Corning как предложение для дешевого сегмента рынка, и повышение ценности для клиентов дорогих рыночных сегментов.
Даже когда основные усилия прилагаются в одном из измерений бизнес-модели (производство, реорганизация, перепозиционирование) – большой маневр неизбежно требует определенной корректировки других измерений.
Важно также иметь в виду, что большие шаги можно совершать в разной последовательности – исходя из того, что вызвало данный стратегический сдвиг. Когда Oaty только начинала свою деятельность, первое серьезное решение было продиктовано предпринимательством, стремлением найти новую игру. Затем последовала стадия планирования роста – с запуском производства базового овсяно-молочного продукта и его сбыта через торговые сети. После преждевременной попытки расширить ассортимент с помощью ежевично-малинового напитка и трудностей с обслуживанием крупных розничных торговцев следующим крупным маневром стало наведение порядка путем реорганизации цепочки создания стоимости за счет совершенствования логистики. Когда конкуренты перехватили инициативу и расширили ассортимент вкусовых добавок и ароматизаторов, рост Oaty приостановился. Компания должна была найти способ возобновить его и перепозиционировала свое предложение – провела маркетинг своих диетических напитков, одобренных Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств через новые торговые точки. Наконец, когда урожай овса пострадал от вируса, Oaty пришлось изменить акционерную структуру, чтобы получить согласие собственников на частичное свертывание операций ради восстановления прибыльности.
