Грамотные ходы - [31]
В результате все пришли к двум основным выводам. Во-первых, некоторые продукты компании стали товарами широкого потребления, за которые никто не хотел переплачивать, несмотря даже на то, что к ним прилагались дополнительные услуги. Преимущественно так обстояло дело со строительными материалами. Во-вторых, инновации гораздо больше значили в сферах медицины и электроники: клиенты из этих отраслей были готовы доплачивать за дополнительный сервис.
Группы внутренней проверки установили, однако, что даже самые преданные клиенты Dow Corning не считали ее превосходную репутацию оправданием высоких цен. Мэри Экстейн, руководитель отдела глобальных операций Dow Corning, отметила:
Откровением стало то, что для целого ряда клиентов репутация компании ничего не значило. Наше предложение потребительной ценности больше не работало. Мы уступали конкурентам долю на рынке, поскольку предлагали продукт по цене, которую покупатели не желали платить. Некоторые требовали товар в чистом виде, без всяких нагрузок: «Продайте нам его по самой низкой цене, какая только возможна». Это было открытием>2.
В результате проведенных исследований Dow Corning полностью пересмотрела концепцию бизнеса: вместо структурирования по конечным пользователям или отраслям вводились специализации по потребностям. В их число входили новаторские решения (для верхнего эшелона рынка), апробированные решения, экономичные решения и дешевые варианты (для сегмента низкорентабельной продукции). Последняя группа представляла наибольшую сложность: она быстро расширялась, и здесь Dow Corning продолжала уступать позиции. Потребителей дешевых вариантов мало интересовало то, что компания всегда считала своими преимуществами – инновации, фирменное обслуживание и наличие технических компетенций для эксклюзивных решений.
Чтобы успешно конкурировать в этом сегменте, Dow Corning должна была совершить нечто неординарное. В 2002 году она запустила «Xiameter»>3 – онлайновый канал дисконтных продаж, стараясь сохранить чувствительных к цене клиентов и привлечь новые бизнесы. На этом сайте можно было заказать продукцию оптом по самым низким ценам при минимальном участии персонала компании (или самостоятельно). Сайт был ориентирован на тех клиентов, которые точно знали, каковы будут их производственные нужды на две – четыре недели вперед и какого рода технический сервис им понадобится. «Xiameter» отчетливо позиционировался как дочерний бренд, отличный от бренда «Dow Corning», обслуживавшего сегменты покупателей с более высокими требованиями.
Наряду с «Xiameter» Dow Corning ввела так называемую продажу готовых решений, рассчитанную на потребителей, готовых платить за варианты «под ключ» и нуждавшихся в тесном сотрудничестве со специалистами компании. Отойдя от традиционного подхода – разработки пакетных решений для последующего сбыта, – Dow Corning заранее выясняла пожелания клиентов и опрашивала более 500 собственных сотрудников.
В данном сегменте корпоративная культура сбыта эволюционировала от транзакционной – механического заключения сделок – базирующейся на готовых решениях. Компания развивала и укрепляла эту новую компетенцию за счет обучения персонала, а также совершенствования системы стимулирования и вознаграждения. Инициативность стала неотъемлемым элементом стратегии «точного удовлетворения потребностей потребителей», принятой Dow Corning. В частности, компания предлагала экспертные услуги химическим предприятиям, искавшим новые региональные рынки или желавшим повысить эффективность своих операционных процессов.
Возобновление роста: в 2004–2007 гг. Бернс совершает правильный крупный маневр – запускает «Xiameter» и продажи готовых решений
Начиная с 2004 г. Стефани Бернс, новый президент и исполнительный директор, внедряла сайт «Xiameter» и продажи готовых решений. В 2005 г. компания объявила о продажах продукции на 4 млрд дол. на 24 предприятия. Dow Corning сумела подать себя по-новому и тем самым сохранила лидерство в сфере основанных на силиконе продуктов, занимая 60 % глобального рынка (см. рис. 13). За первые три квартала 2007 г. продажи составили 3,6 млрд дол. (рост на 13 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.), а прибыль – 523 млрд дол. (рост на 20 %).
1950–1990 гг. Планирование роста – выпуск инновационных продуктов.
1991–1995 гг. Иски по имплантантам приводят Dow Corning к банкротству.
1997–2000 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный маневр: реорганизация без четкого перепозиционирования.
2000–2001 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочное решение: стремление переиграть конкурентов по их правилам за счет сокращения затрат и снижения цен.
2001–2003 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход: перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создание нового самобытного бренда для рынка дешевых товаров плюс разработка специальных предложений прочим сегментам.
2004–2007 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: запуск «Xiameter» и продажа готовых решений.
Отчетливое перепозиционирование
Поскольку у Пера и Каролины было очень плотное расписание на ближайшие дни, изучить материал взялся Эрик. Ему предстояла поездка в Швейцарию, и он знал, что найдет время обдумать заметки, которыми Бьорн, как обычно, в изобилии снабдил документ. Сидя в зале ожидания аэропорта Копенгагена, Эрик просматривал заметки:
