Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения - [55]

Можно делать что угодно, что выманит вас из скорлупы и, пусть лишь на миг, сфокусирует ваше время и внимание на ком-то, кому в том или ином отношении хуже, чем вам. Это одновременно взаимовыгодный поступок, поскольку вы будете чувствовать себя лучше после того, как проявили доброту. И тогда вы будете готовы покорять высоты как руководитель и смело смотреть в лицо его трудностям.

В главе 36 я говорил о зеркальных нейронах и о способности нашего настроения воздействовать на настроение других. Штука в том, что не раз случатся моменты, когда вы будете не в настроении вдохновлять других. Но как руководитель вы не можете позволить себе слишком часто унывать. Да и притворяться тоже не можете себе позволить. Вот когда этот метод оказывается весьма кстати! Даете ли вы двадцатку бездомному или совершаете какой-то другой спонтанный добрый поступок, вы можете и будете мгновенно преобразовывать свое настроение и ставить себя в лучшее положение, чтобы вдохновлять и убеждать других.

Позже в тот день я провел две очень продуктивные встречи в Вашингтоне. Одна из них принесла мне нового крупного клиента. А затем вернулся домой, ощущая себя обновленным и вновь готовым руководить двумя компаниями. Мне казалось, что я способен покорить мир. И обошлось мне это всего в двадцать баксов.

Упражнения:

1. Составьте список спонтанных добрых поступков, которые можно совершать недалеко от офиса или дома.

2. Когда в следующий раз у вас будет из-за чего-то плохое настроение (из-за отказа клиента, недоброго слова начальника или чего-то личного), сделайте десятиминутный перерыв: выйдите на улицу и совершите добрый поступок (или парочку).

3. Обратите внимание на свое настроение до и после этого доброго поступка. Продолжайте экспериментировать, пока не найдете то, что вы сможете повторять по мере необходимости. Считайте спонтанные добрые поступки неистощимым источником, к которому вы можете подключаться где угодно и в любое время.

Глава 48 Хвалите, чтобы вдохновить

– Ники, что-то ты обленился, – упрекнул я. – Ты ведь когда-то был нашим лучшим агентом по продажам, а теперь и минимальный план выполняешь с трудом. Соберись, давай!

Едва сказав это, я понял, что совершил серьезную ошибку. Ники действительно был два года лучшим агентом по продажам в Likeable Local. Его вклад в компанию был огромен, и, как ее руководитель, я щедро и во всеуслышание хвалил его все это время.

Но в последнее время Ники действительно обленился и его результативность существенно снизилась. И все же в тот момент, когда я раскритиковал его перед коллегами, я понял, что поступил неправильно. Чтобы загладить вину, я послал Ники личное сообщение и предложил поговорить один на один. Во время встречи я прошелся по истории его работы в компании, напомнив ему о многочисленных ярких эпизодах и прося вернуться в прежнюю форму. Я также многословно извинился за то, что устроил ему выговор при всех. Но было слишком поздно. Ущерб был уже нанесен.

Люди любят похвалы. Перехвалить человека невозможно. Когда руководишь или вдохновляешь команду, комплименты – ресурс номер один. И не только для руководителей, но и для всех, кто демонстрирует успех в любой задаче, сколь угодно малой. Похвала поднимает людям настроение. Она эхом отдается в ушах каждого. Она заставляет выделенного человека чувствовать себя особенным, по достоинству оцененным, а у всех остальных присутствующих вызывает желание подражать ему. Не важно, кем вы руководите – коллективом на работе или детьми дома: одобрение – сильный, заразительный и стопроцентно вдохновляющий инструмент.

Критика оказывает на людей прямо противоположное воздействие. Особенно публичная, она заставляет стыдиться, бояться и даже чувствовать себя униженным. Она портит настроение выделенному человеку, а всем остальным присутствующим становится грустно или страшно. Некоторые руководители – в том числе в сфере продаж, в футболе – и даже отдельные родители по старинке пытаются мотивировать или вдохновлять с помощью критики. Но частота применение этого метода постепенно сокращается, поскольку множество исследований показывают негативные эффекты такого неверного подхода.

Иногда публичная критика действительно дает положительный эффект – но временный. Возьмем, к примеру, сферу продаж. Руководитель отдела может рявкнуть: «Дейв, почему ты не занимаешься телефонными продажами? А ну, берись за телефон, пока не лишился работы!» И тогда остальная команда наверняка намотает сказанное на ус, тоже схватится за телефоны и постарается быть продуктивнее… следующие пять-десять минут. Но долгосрочный эффект будет разрушительным. Почему? Дейв будет чувствовать себя пристыженным и, возможно, начнет искать другую работу, где его принижать не будут. Другие члены команды перепугаются и, возможно, тоже начнут искать запасные варианты, чтобы чувствовать себя комфортнее. Из-за пары лишних телефонных звонков и, возможно, пары лишних продаж вы рискуете обидеть и даже потерять ценных сотрудников в будущем. Страх, стыд и замешательство никогда не могут вдохновить дольше, чем на пару минут.

Помню, когда был учителем-практикантом, узнал о позитивном воздействии похвалы на детей. Я испробовал этот метод и был изумлен результатами. Вместо того чтобы требовать тишины, вопить или жаловаться на тех, кто меня не слушал или не выполнял задания, я выделял похвалой детей, которые хорошо старались («Мне так нравится твое желание учиться, Эми!»). Как ни поразительно, этот метод почти всегда срабатывал. Другие тоже жаждали моей похвалы, сознательно или нет, и трудились, чтобы ее заработать.