Газета Завтра 399 (30 2001) - [41]

У китайцев в условиях жесткой иерархии гибкость обеспечивается принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных, и вина всегда лежит на начальстве. Поэтому китайское начальство заинтересовано не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе.

Меня иерархия вообще не волновала, а гибкость я понимал, как способность руководства к совершению маневра деньгами, недвижимостью, направлениями коммерческой работы (за которым китайцы видели только подвох со стороны иностранца).

Главным для китайцев была функция власти, а для меня — цель.

Сопереживание, чувство такта, понимание интересов партнера, искренность, разъяснение здравого смысла (а не убеждение в своей правоте), деликатность, позитивный настрой — вот ресурсы в достижении компромисса с китайцами, когда силовые методы оказываются малоэффективными. И эти ресурсы позволяли мне находить компромиссы шесть лет. Однако принципиальное различие взглядов на сущность власти в компании, а также фатальное различие представлений о целях работы и о способах их достижения все же сказались в свой срок.

Когда в руководстве СП начался конфликт из-за риска серьезными деньгами, китайцы не стали требовать снять меня с должности (как же можно игнорировать мнение российского учредителя?!), а просто настаивали на лишении меня права подписи финансовых документов, то есть основного рычага реальной власти гендиректора.

Я поступил по-китайски, поддался. Прекратил коммерческую и консалтинговую деятельность от имени СП, отдал печать и финансовую ответственность в гостинице китайскому заместителю, но, поскольку в моих руках был российский клиент, просто сменил схему и стал снимать основную выручку до того, как клиент попадал на стойку регистрации. Заняв позицию Инь(0) и перехватив вектор силы в маневре, я в точном соответствии с формальным желанием китайской стороны, на деле резко увеличил доходы российской части СП, ибо прибыль от иностранного клиента в новой схеме уже не подлежала разделу, а она в гостинице была основной. Китайцы достигли своего, но выиграл от этого я. Встретив достойное сопротивление, уяснив суть моего маневра и ощутив бессилие что-либо с этим поделать, китайцы "потеряли лицо", чего мне никак нельзя было допускать.

Китайцев трудно вызвать на открытый конфликт (из-за потенциальной угрозы все той же "потери лица"). Более того, младшие и подчиненные по конфуцианской традиции не могут высказывать негативного отношения к каким-либо поступкам лиц, занимающих более высокое место в социальной иерархии. В Китае вообще не принято выступать против начальства. Поэтому китайцы будут использовать посторонний повод и прикрывать легендой достижение своих целей, идущих вразрез с мнением старших или же подрывающих их авторитет. И китайцы победили меня внеэкономически, лишив вида на жительство по постороннему к СП предлогу. Вместо чувства героя-победителя я потерпел срам и неодолимую досаду из-за потери не денег, но русского присутствия в Бэйдайхэ, начатого сто лет назад первым православным епископом пекинским и китайским Иннокентием.

ЕСЛИ ИЗВЕСТНУЮ МНЕ практику бизнеса с китайцами рассматривать как взаимодействие активных и пассивных сил и подвести под общий знаменатель принципов достижения успеха, то получится следующая схема шести способов изменить связку сил в свою пользу и одолеть китайского противника. Три из них предусматривают принятие активной позиции Ян(1) и три — пассивной Инь (0).

Способ №1 (Ян). Прямое действие с целью переломить противника заведомо большей силой.

Способ №2 (Ян). Фантастически завышать планку и противиться тому, с чем разумно было бы сразу согласиться. Китайцы все одно заподозрят обман. Поэтому нужно дать китайцам поторговаться, выиграть бой и понизить планку до уровня, который изначально был приемлемым. Иначе китайцы все равно снизили бы планку, но до неприемлемого для вас уровня.

Способ №3 (Ян). Выдвигать дикие требования противные истинным намерениям с тем, чтобы китайцы, противоборствуя, вывернули направление на то, что и подразумевалось в тайном замысле.

Способ №4 (Инь). Поддаваться силе и перехватив вектор китайской силы на конечном отрезке витка выворачивать ее в безопасное направление.

Способ №5 (Инь). Искренне говорить китайцам все, что думаешь, и все, что намереваешься делать. Все одно — китайцы вам не поверят, ваши предложения отвергнут, а тем самым проявят действие и выйдут из неделания.

Способ №6 (Инь). Ждать "не делая". Заставить китайцев проявить активность и тем самым подставиться.

Для выбора и успешного применения того или иного способа требуется собрать данные о партнере и оценить ваши и его позиции в сделке в категориях сил Ян(1) и Инь(0). Затем, в случае тупика, памятуя, что перемены следуют в связке не двух, а трех сил, заполнить недостающую позицию для достижения просчитанного результата.

Здесь искушенный читатель может заметить, что такой метод, как надувательство путем введения "третьего", можно, конечно, увязать при желании и с "Книгой Перемен", но ведь он был описан, скажем, Ильфом и Петровым в "Золотом теленке". Мои рассуждения насчет схем "Инь-Ян" и связок "трех сил", конечно, отчасти могут напоминать, как в ходе китайской "культурной революции" конкретику жизни подгоняли под цитаты Мао Цзэдуна. Например, шахтер говорил, что выполнил или перевыполнил работу потому, что прочел статью Мао "Юй Гун передвигает гору", а парикмахер — что хорошо стрижет потому, что прочел статью "Служить народу". При желании можно было бы под "Инь-Ян" подогнать и трюки с оффшорными счетами в банках, или с фиктивными компаниями, практикуемыми в Америке...