Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов - [7]
Уклонение дорого обходится не только нам лично, но и организациям. У человека повышается давление, возникает язва желудка. В организации нарастающие проблемы приводят к неизбежному кризису.
Уклонение, когда оно становится образом жизни, смертельно опасно. Как однажды сказал Мартин Лютер Кинг-младший: «Наша жизнь заканчивается в тот день, когда мы промолчим о важной проблеме».
Сочетание подходов
Все три подхода – приспособление, атака и уклонение – существуют не сами по себе. Как правило, они сочетаются друг с другом, и в результате человек попадает в ловушку.
Все мы слишком часто приспосабливаемся друг к другу. Затем, естественно, мы начинаем чувствовать обиду. В течение какого-то времени мы пытаемся подавить ее, а затем внезапно взрываемся и потом терзаемся чувством вины, поскольку наша атака имеет весьма деструктивные последствия. И мы снова возвращаемся к приспособлению или уклонению, игнорируя проблему и надеясь, что она исчезнет сама собой. Мы подобны мыши, запущенной в лабиринт. Зверек мечется из одного тупика в другой и никак не может найти сыр.
Все три подхода сыграли свою роль в кризисе, поразившем в апреле 2004 года компанию «Ройял Датч Шелл», когда выяснилось, что фирма на 20 процентов завысила собственные запасы нефти. В глазах общественности репутация фирмы была безнадежно испорчена, кредиты резко сократились, а председатель совета директоров, руководитель отдела добычи и финансовый директор потеряли работу.
Причина ложных отчетов заключалась в действиях председателя совета директоров фирмы. Он настаивал на том, чтобы каждый добытый баррель нефти приписывался к резервам. И никто не осмелился возразить начальнику, несмотря на то, что его требование было невыполнимо. Руководитель отдела добычи попытался поднять тревогу, но под давлением председателя публично признал то, с чем в частном порядке был не согласен. Напряженность нарастала в течение года и проявилась, когда председатель дал негативную характеристику руководителю отдела добычи. После этого тот направил председателю электронное письмо, которое стало достоянием общественности: «Мне противно и я устал от необходимости лгать о размерах наших резервов. Нужно провести ревизию, поскольку существующие оценки чрезмерно агрессивны и оптимистичны».
Председатель атаковал, руководитель отдела добычи лавировал между приспособлением и атакой, а в это время финансовый директор избрал тактику уклонения, надеясь, что проблема разрешится сама собой. Но этого не произошло, и последствия были весьма плачевными для всех участников конфликта.
Выход: позитивное нет
К счастью, из этой ловушки есть выход. Нужно подвергнуть сомнению традиционное утверждение, что либо человек должен использовать силу, чтобы получить желаемое (ценой разрушения отношений), либо нужно отдать предпочтение отношениям (и отказаться от силы). Напротив, вы должны одновременно использовать оба подхода, вступив с собеседником в конструктивный и уважительный конфликт.
Именно так поступил Джон, когда почувствовал, что ему нужно вырваться из-под контроля доминирующего отца, который к тому же был еще и его работодателем. Джон работал в семейном бизнесе и проводил на работе долгие часы, не имея возможности общаться с женой и детьми даже в отпуске. Хотя нагрузка и ответственность Джона заметно превышали нагрузку его коллег (троих его шуринов), отец платил всем одинаковое жалованье. Он делал это, чтобы его не заподозрили в фаворитизме. Боясь конфликта с отцом, Джон никогда не жаловался, хотя в душе негодовал на перегрузку и неравенство. В конце концов он понял, что ситуацию нужно менять. Собрав волю в кулак, он решил поговорить с отцом.
«Во время семейного обеда я сказал отцу, что хочу поговорить с ним наедине. Я сказал, что хочу провести предстоящие праздники в кругу семьи, что больше не собираюсь перерабатывать и что хочу получить компенсацию, пропорциональную вложенному труду».
Джон говорил решительно, но с уважением. Реакция отца оказалась совсем не такой, какой боялся сын. «Отец воспринял все лучше, чем я ожидал. Я не пытался давить на него. Я просто хотел твердо стоять на собственных ногах, а не зависеть от него. Может быть, он это почувствовал. Отец сказал, что мне больше не придется перерабатывать, а финансовые вопросы можно обсудить. Я почувствовал, что он зол и горд одновременно».
Раньше Джон предполагал, что находится в ситуации «либо-либо». Либо он воспользуется своей силой и разрушит отношения, либо сохранит отношения и будет страдать дальше. Боясь реакции отца, он много лет не пользовался своей силой. Джон приспосабливался и избегал разговора. Сказав НЕТ отцу, он понял, что возможно одновременно использовать силу и сохранить отношения. В этом и заключается суть принципа позитивного НЕТ.
Позитивное НЕТ – это «ДА! НЕТ. ДА?»
В противоположность обычному НЕТ, которое с НЕТ начинается и НЕТ же заканчивается, позитивное НЕТ начинается с ДА и заканчивается тоже ДА.
Сказать НЕТ означает, в первую очередь, сказать ДА себе самому и защитить все, что для тебя важно. Как говорил Джон, его мотивация была следующей: «Я сделал это не для того, чтобы добиться определенной реакции, хотя для меня по-прежнему было важно, что думает отец. Я сделал это, потому что подумал: «Если ты не скажешь этого сейчас, то не сможешь больше себя уважать!». Вступительное ДА у Джона прозвучало следующим образом: «Папа, моя семья нуждается во мне, и я намерен провести праздники с ними».
Авторы книги – ведущие специалисты Гарвардского переговорного проекта, предлагают действенный метод принципиальных переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения проблемы, а не как врагов. Вам не нужно ехать в Гарвард, чтобы овладеть этой методикой. Просто прочтите эту книгу.
Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорах, убеждать самых трудных собеседников, превращать противников в партнеров, заключать выгодные контракты и сделки?Автор этой книги, один из основателей знаменитого Гарвардского переговорного проекта, предлагает революционную «стратегию прорыва», состоящую из пяти этапов. Пять «ходов», примененные последовательно, помогут даже лобовую конфронтацию превратить в совместный поиск решения.Стратегию можно использовать с любым оппонентом, – вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом.
Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или – что еще труднее – какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.