Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007-2010 - [42]

При этом речь не идет о тотальном контроле: в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30–40 % рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.

При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как:

связка планирования в календарях с мобильными устройствами: смартфонами, коммуникаторами и т. п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон – и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписания. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал вам встречу – через пару минут вы видите ее в своем смартфоне;

связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников. В компании «Организация Времени», например, ежемесячные отчеты консультантов по проектам создаются именно так – а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда.

^{Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента – директору по развитию сибирской производственноторговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачиприемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?»}

^{Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю…}

^{Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретически так жить возможно, практически – крайне неудобно и неэффективно».}

^{Оцените эффективность. Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трехшести часов в неделю, уходивших ранее на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10 % фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25 %.}

2. Стандарт управления задачами

Как руководители обычно управляют своими задачами? Чаще всего еще стихийнее и неструктурированнее, чем своими календарями. Если идея, что расписание недели должно быть в одном месте, известна нам еще со школьных времен, то идея, что и все свои задачи нужно фиксировать в одном месте, гораздо менее очевидна.

^{Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос, каким образом его собеседник контролирует исполнение данных им поручений (в компании мощная система документооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в формате приказов, протоколов и т. п.).}

^{– Видите, на стенке распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, то есть фактически поручения правления мне.}

^{– Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?}

^{– Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…}

^{Через три недели топменеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель лишь пользовался плодами работы системы.}

В крупных и средних корпорациях для контроля задач и поручений обычно используют достаточно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.

Как контролировать оперативные, повседневные задачи и поручения, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен? Многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают – например, если вы хотите поставить на контроль какие-то важные для вас действия поставщиков, журналистов и других внешних контрагентов компании.