Финансовый рычаг добра: Новые горизонты благотворительности и социального инвестирования - [3]

Пересмотренная ориентация на капитал

Что нам пока не удалось завершить в полной мере, так это отказаться от безопасной и привычной практики рассматривать большинство возможностей финансирования через призму грантов.

Подобно многим другим фондам, Kresge глубоко закодировал в свою ДНК двухстадийный анализ, с помощью которого мы определяем, как будем расходовать наши деньги.

• Во-первых, соответствует ли проектный запрос некоммерческой организации нашей стратегии?

• Во-вторых, следует ли нам выделить грант на поддержку этой организации?

В формулировке на первой стадии анализа нет ничего неверного. Она призывает к стратегической целенаправленности, что совершенно правильно. Действительно, этот первый вопрос ключевой: мы начинаем с определения того, какую проблему собираемся решить.

Нюансы возникают на второй стадии. Учитывая разнообразие проблем, с которыми мы пытаемся справиться, было бы странно предположить, что единственно правильным инструментом всегда будет выделение гранта организации. Практически же никогда не бывает так, что отдельный грант сможет решить всю совокупность проблем или позволит нам масштабировать позитивное воздействие. Впрочем, надо отдать должное соискателям: они редко уверяют нас в обратном.

Соответственно мы стали задавать другой вопрос: какой набор инструментов или подходов с наибольшей вероятностью поможет сдвинуть с мертвой точки решение проблемы, стоящей перед нами?

В этом наборе может присутствовать и грант, но могут использоваться и программно ориентированные инвестиции с оплатой при условии достижения социальных результатов или даже социальная облигация. А грант можно выделять на самые разные цели: поддержку операционной деятельности, проектов, исследований, общественных информационных кампаний, правозащитной деятельности, политических реформ и т. д. Рискуя столкнуться с критическими замечаниями за чрезмерное упрощение, мы все же в первую очередь проверяем, что́ способны сделать для решения проблемы. А это значит, что начинать надо именно с проблемы и только потом выбирать форму капитала – финансового, интеллектуального или репутационного, наиболее подходящую для ее решения.

Внедрение такого подхода подстегнул финансовый кризис 2008 г. Наши самые первые вложения социальных инвестиций диктовались насущными проблемами. Организациям социальной помощи, предоставлявшим нуждающимся еду, кров и другие неотложные услуги, требовалась промежуточная поддержка – до тех пор, пока не улучшится климат для пожертвований, не поступят средства от государства и не облегчится финансовое положение их клиентов. Мы выдали таким организациям 14 трехлетних беспроцентных займов – временная мера не была инновационной, но именно в ней нуждались организации. И она направила нас к новой модели ведения бизнеса. Это была стартовая точка, но с тех пор мы сформировали гораздо более продуманный и сложный инвестиционный портфель, который значительно расширил наши возможности и повысил эффективность фонда как благотворительной организации. Это заставило нас намного строже следовать правилу: начинай с проблемы, а не с инструмента.

Примером тому может служить создание некоммерческой организации Woodward Corridor Real Estate Initiative в нашем родном Детройте. В середине 2012 г. руководитель программ детройтского офиса привлек наше внимание примерно к двум десяткам самых разных жилых комплексов, «замороженных» на стадии строительства вдоль Вудворт-авеню. Он считал, что эти проекты должны быть завершены, если мы хотим достичь своих целей – сделать центр Детройта более густонаселенным, оживленным и пригодным для пешеходов. Он предложил создать «военный бюджет»[2], чтобы закрыть зияющие бреши в финансировании этих проектов. Мы отреагировали, создав «структуру гибридного фонда», что позволило нам использовать возможности сильного посредника (для выделения заемных средств) и при этом сохранить контроль над наиболее гибкими финансовыми инструментами (грантами и гарантиями) как для стратегического размещения капитала, так и/или для поддержки нашего заемного капитала, находящегося во внешнем управлении.

Три проблемы

Впрочем, в Kresge такой подход все еще является исключением. Более творческому использованию капитала мешают три препятствия, с которыми сталкиваются многие благотворительные институты.

Во-первых, речь идет о способности работать в разных секторах, уделяя особое внимание финансам.

Инвестирование в позитивные социальные изменения подразумевает расширение системы благотворительности с привлечением в нее государственных и частных партнеров. Это требует от нас понимания того, как оптимально использовать благотворительный капитал, чтобы, сочетая его с действиями других субъектов, изменять рынки, поведение людей и политику организаций. У каждого сектора свои особенные запросы к фондам и каждый почти наверняка внесет свой вклад в решение общей проблемы. Это, в свою очередь, означает, что мы должны понимать язык спроса на частное и государственное финансирование, политики, принятия решений, систем отчетности и соответственно переосмысливать свои стратегии профессионального развития, чтобы найти баланс между актуальным местным опытом и финансовыми знаниями, – иными словами, стать тем, что Лестер Саламон в своей книге называет «благотворительным банком».