FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит - [2]

В лучшую пору банковского дела, то есть в 1980-е годы, фирма столкнулась с жесткой конкуренцией других банков и несколько ухудшила свои позиции. В ответ Morgan Stanley решил радикально поменять политику и переориентироваться с консервативной добропорядочности на прибыльность. Когда я пришел туда в 1994 году, банк уже сменил прежний образ действий на ловкие финансовые операции и делал кучу денег.

Другие банки (в том числе First Boston, где я работал до Morgan Stanley) так ничего и не сумели противопоставить его агрессивной новой тактике. Да и по виду это заведение было уже совсем другим: цветы исчезли, стояла мебель от компании Formica, менеджеры торопливо что-то глотали (если вообще успевали) за стойкой забегаловки, втиснутой между двумя проходами торгового зала. Энергичная политика вызвала к жизни новое кредо Morgan Stanley: «Первоклассный бизнес в деловой обстановке». Изысканный политес прошлых десятилетий сменился атмосферой чисто дикарской энергии.

Группа производных получала руководства к действию от самого президента, Джона Мака. В банке Мак прошел все ступеньки, начиная с самого дна торгового зала. Там его по-прежнему зовут Макки-Нож: на столе у Мака возвышалось нечто вроде внушительного металлического штыря, на который он, как говорили клеветники, грозился насаживать профнепригодных сотрудников. В качестве традиционного сувенира за успешную сделку вместо обычного прозрачного «кирпича» с коронным лозунгом фирмы Мак однажды получил от начальства разбитую телефонную трубку, запакованную в прозрачный пластик, — как признание того, что он мастерски пользовался телефонами в торговом зале. С Маком у руля о безмятежных временах Дж. П. Моргана приходилось забыть.

Под руководством Мака мои способные боссы вскоре превратились в дикарей с миллионами, то есть в нечто среднее между подонками и стервятниками. Если они не были заняты какими-нибудь сложными вычислениями, то могли говорить только о том, как бы «намылить кому-то шею» или «кого-то вздуть». Вне работы они оттачивали свои кровожадные инстинкты в частных стрелковых клубах, на сафари или стреляли голубей в Африке и Южной Америке. А самой важной отдушиной для них оставалось состязание с подобающим названием: Fixed bicorne Annual Sporting Clays Outing (Ежегодные стрельбы с фиксированными ставками), сокращенно — FIASCO. Этот ежегодный стрелковый турнир, собственно, и задавал тот варварски пренебрежительный тон, с которым банк относился к растущим потерям своих клиентов на производных. Начиная с апреля 1994 года, когда эти потери стали возрастать катастрофически, Мак предпочитал руководствоваться такой жизненной максимой: «Пахнет кровью. Значит, пора прикончить еще кого-нибудь».

Что-что, а уж это мы готовы были делать за милую душу. Поля сражений в мире производных усеяны телами наших жертв. Может быть, вам попадалось в газетах, что один единственный человек из округа Ориндж, из Baring Brothers, Daiwa Bank или Sumitomo Corporation (а возможно, и еще откуда-то, о чем мы просто не знаем) потерял миллиард долларов. Другим компаниям, чтобы лишиться миллиарда, потребовалось несколько больше людей. Тут можно привести массу хорошо знакомых названий; в частности, Procter & Gamble и бесчисленные фонды потеряли на производных по нескольку сотен миллионов, а в совокупности — миллиарды. 50-миллиардный обвал мексиканской валюты тоже случился не без связи с поражениями на рынке производных. Как однажды выразился покойный сенатор Эверет Дирксен, «миллиард — сюда, миллиард — туда, это распрекрасно, но потом-то с вас потребуют реальные денежки». Если в последние годы у вас были акции или паи в фондах, вполне возможно, что часть реальных денег, потерянных на производных, — ваша.

Производные составили крупнейший рынок в мире. В 1996 году его объем оценивался в 55 триллионов, что в два раза превышает стоимость всего пакета акций США и более чем в десять раз — национальный долг. Вместе с тем потери на производных постоянно растут.

Разумеется, масса контор делала деньги на производных; Morgan Stanley был в их числе, и его группа производных процветала как раз потому, что какие-то покупатели зализывали свои раны. Многие клиенты явно устали от того, что им постоянно «мылят шею», и в 1995— 1996-х годах этот бизнес для нас резко сократился. Тогда ушли многие; кто-то пристроился в более пристойные заведения, нескольких самых неистовых менеджеров банк перевел в «приличные» группы, но кое-кто так и остался. Короче говоря, эта группа жива и поныне; она обновилась, но продолжает делать хорошие деньги, настроена на очередное сражение и готова стрелять по команде.

Глава 1 Лучшая возможность

Я сидел и с нетерпением ждал звонка. Было утро вторника, 1 февраля 1994 года; до выплаты премий оставалось две недели. Я был служащим по продаже опционов и фьючерсов в инвестиционном банке Нью-Йорка First Boston.

А звонка я ждал от управляющего агентством по найму — «охотника за головами». За последние дни он звонил мне уже несколько раз. Надо сказать, момент он выбрал точно: время выплаты премиальных приближалось, производные бумаги были на подъеме; сам я недавно «засветился» на конференции по производным для возникающих рынков, был вполне «продаваем» и готов перейти на другое место. Иными словами, для «охотника за головами» я представлял первостепенный интерес: если бы ему удалось подобрать мне новую фирму, то в качестве гонорара он получил бы треть моего начального оклада. Хорошие «охотники» с Уолл-стрит делают миллионы; поэтому я был уверен, что этот парень звонит мне не из простой любезности, — ему нужна моя голова.