Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями - [23]
Я полагаю, что история компании GEICO наглядно демонстрирует достоинства подхода Berkshire. Мы с Чарли ничему не учили Тони и никогда не будем, но мы создали такие рабочие условия, которые позволяют ему применять свои таланты только в том, что действительно важно. Ему не приходится тратить время или силы на собрания совета директоров, интервью прессе, презентации, устраиваемые инвестиционными банкирами, или беседы с финансовыми аналитиками. Кроме того, он не потратил ни одной минуты на раздумья о финансировании, оценках кредитоспособности или прогнозах Уолл-стрит относительно уровня прибыли на акцию. Благодаря нашей системе собственности он знает, что подобная структурная организация деятельности останется неизменной в течение ближайших десятилетий. В этой атмосфере свободы и Тони, и его компания могут направить свой практически безграничный потенциал на достижение различных задач.
D. Опасения, связанные с закрытием предприятий[13]
В июле мы решили закрыть текстильное направление, и к концу года эта неприятная работа была завершена. История эта очень поучительна.
Когда 31 год назад Buffett Partnership Ltd, инвестиционное товарищество, главным партнёром которого я был, приобрело Berkshire Hathaway, то собственный капитал компании по бухгалтерским книгам составлял 22 млн. долл. и был полностью вложен в текстильную промышленность. Однако внутренняя стоимость компании была значительно ниже, так как средства, вложенные в текстильные предприятия, не позволяли получать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За предшествующие девять лет (в это время Berkshire and Hathaway выступали как единая компания) совокупный объём продаж в размере 530 млн. долл. приносил убыток 10 млн. долл. О прибыли сообщалось время от времени, но результат всегда был шаг вперёд, два назад.
В то время на юге страны мы приобрели текстильные предприятия, которые в большинстве своём не имели профсоюзов, и надеялись, что с этой покупкой мы получим значительное конкурентное преимущество. На севере несколько фабрик уже было закрыто, и многие считали, что и мы поступим также.
Но, несмотря на это, мы посчитали, что управление предприятиями будет гораздо эффективнее осуществляться опытным в этой области сотрудником Кеном Чейсом, которого мы немедленно избрали президентом. В этом мы повели себя на 100% правильно: Кен и его преемник Гарри Моррисон были замечательными руководителями, ни в чём не уступавшими управляющим наших более прибыльных предприятий.
В начале 1967 г. денежные средства от деятельности текстильных фабрик были использованы на вступление нашей корпорации в страховой бизнес путём поглощения National Indemnity Company. Некоторое количество денежных средств было получено за счёт прибыли, остальное — за счёт сокращения инвестиций в запасы текстильных предприятий, дебиторскую задолженность и основные средства. Это «оттягивание» средств оказалось разумным шагом: текстильный бизнес, хотя и значительно улучшенный стараниями Кена, не стал надёжным источником прибыли даже в периоды подъёма.
Последовала дальнейшая диверсификация деятельности Berkshire, и постепенно негативное влияние текстильных предприятий на наш общий доход снизилось, так как они становились все меньшей и меньшей частью нашей корпорации. Мы остались в текстильном бизнесе по причинам, изложенным мной в годовом отчёте за 1978 г. (и также резюмированным ниже): «(1) наши текстильные предприятия являются важными работодателями в своих районах, (2) руководство открыто докладывало о проблемах и активно пыталось их решить, (3) рабочие действовали сообща и с пониманием относились к проблемам, с которыми нам всем пришлось столкнуться, (4) бизнес должен в среднем приносить умеренную доходность по инвестициям». Далее я заявил: «До тех пор пока остаются эти причины, а мы надеемся, что они останутся, мы намерены оказывать поддержку текстильному направлению нашей деятельности, несмотря на более привлекательные способы использования капитала».
Относительно четвёртого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий были израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г. даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придётся тратить большие деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы начатую деятельность, я, конечно, предпочёл бы продать предприятие, вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов, стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.
Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, только для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспективе предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфортно. Я должен ещё раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретательными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, которое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло, и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственники имели ту же информацию, что и я, просто они реально её оценили.
«Вы наверняка слышали об Уоррене Баффете? Да, это один из богатейших людей планеты, настоящий гуру инвестирования. 85-летний миллиардер не перестаёт удивлять своими порой рискованными покупками в области бизнеса, но при этом его холдинговая компания Berkshire Hathaway продолжает расширяться и приносить доход. Сменились эпохи, экономический рынок успел пережить несколько крупных кризисов, а Баффет не просто держится на плаву, а до сих пор диктует миру, как правильно вести дела в финансовой сфере. Так в чем же секрет «Волшебника из Омахи»? Есть ли какие-то правила богатства у человека, который показал всему миру, как можно изменить свою жизнь и жизнь целого мира?..».
В книгу вошли классические лекции гения инвестиций, миллиардера с многолетним стажем — легендарного Уоррена Баффета. Лекции содержат бесценный обучающий материал и отражают наиболее важные экономические, психологические и философские аспекты профессиональной деятельности финансового гуру современности. В лаконичной и легкой для восприятия и усвоения форме раскрываются ключевые темы бизнеса: от профессиональных секретов инвестиционного успеха и принятия единственно правильного решения в ситуации риска и вплоть до секретов жизненного успеха вообще — «Оракул из Омахи» раскрывает все свои карты!.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.