Эмоциональный интеллект в бизнесе - [152]

Когда в самом начале работы над автомобилем «Линкольн Континенталь» применили упражнения по внутреннему диалогу, сразу обнаружились два лагеря, представители которых придерживались диаметрально противоположных взглядов. Финансисты считали, что люди, руководящие ходом работ, совершенно не заботятся о контроле расходов; руководители программы были уверены, что финансовые работники «понятия не имеют» о том, чего стоит создание автомобиля класса люкс. В конечном счете это обоюдное выяснение отношений и исходных предположений с вопиющей очевидностью показало, что работе над проектом очень мешает отсутствие доверия и открытости. Вот основные проблемы, ставшие помехой делу:

● боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;

● потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;

● повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.

В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».

Начиная с верхушки

«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние из-за своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу». Однако не тут-то было: все мы взаимосвязаны благодаря своей работе, и нам приходится делать следующий шаг – учиться быть взаимно связанными. Поэтому боссы стали помощниками и инструкторами. Роль руководителя отныне вышла за рамки контроля и нагоняев, предполагая готовность выслушивать, предоставлять ресурсы и заведовать хозяйством».

Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек. Это давало возможность вдумчиво работать над реальными проблемами, с которыми они сталкивались в работе, например над изменением компоновки салона автомобиля. В то время как они со всех сторон рассматривали и обсуждали эти проблемы, их помощники вроде Дэниела Кима, работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения. Но главными, по словам Зенюка, оставались «эмоциональная осведомленность, эмпатия и выстраивание отношений. Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».

Вернемся опять к нашей проблеме: имелось пятнадцать разных инженерных групп, каждая из которых работала независимо от других и была сосредоточена на создании различных частей автомобиля, выполняющих определенную функцию, вроде шасси и трансмиссии. Но в окончательной конструкции результаты усилий всех групп должны были точно «войти в сцепление», хотя они все это время почти не разговаривали друг с другом. Традиционно каждая группа работала как бы в изоляции, самостоятельно создавая наилучший вариант конструкции, а потом старалась заставить другие группы изменить конструкцию разработанных ими деталей, чтобы те соответствовали ее требованиям. То есть воистину шла война на чужой территории.

«Если я при разработке конструкции по ошибке выберу не тот материал обшивки, так что потом мне придется возвращаться и заниматься переоборудованием станков, чтобы ее исправить, это обойдется в 9 миллионов долларов, – рассказывает Зенюк. – Но если я обнаружу ошибку до того, как перейду к стадии выбора технологической оснастки для обработки металлических листов, исправить ее ничего не стоит. Значит, если что-то сделано не так, мы должны узнавать об этом как можно раньше».

При разработке конструкции нового автомобиля могут потребоваться сотни мелких поправок в спецификацию на детали и узлы для всего изделия. Поэтому группе, работавшей над «Линкольн Континенталь» выделили бюджет в 90 миллионов долларов, чтобы покрыть затраты на такие изменения, причем если говорить вообще об американской автомобильной промышленности, то все ее представители этот уровень, как правило, превышают. В Японии, как сообщил мне Зенюк, подобные изменения всегда вносятся заранее, до того как по этим спецификациям успеют изготовить оборудование, так что подобные подгонки обходятся им не слишком дорого.

«Оказалось, что мы заранее ничего не знали об изменениях, поскольку инженеры боялись, что их поставят в трудное финансовое положение или станут критиковать, – заявил Зенюк. – Они все надеялись, что кто-то другой первым признает ошибку и примет вину на себя. Они думали: “Ладно, я смогу исправить мои ляпы в приборной доске, если они доработают свою боковую панель, и тогда никто не заметит, что у меня вышла промашка”. Ну как заставить людей сказать пусть неприятную, но правду, когда они трясутся от страха?»