Эмоциональный интеллект в бизнесе - [147]

Они совершают самый большой грех: произносят вслух то, что говорить нельзя. Их изгнание из организации посылает всем остальным безмолвный сигнал: «Участвуйте в местном тайном сговоре, чтобы тоже не лишиться своего членства в нашей семье». Поскольку подобный тайный сговор не позволяет задавать вопросы, жизненно важные для успешного функционирования организации, он начинает угрожать ее выживанию.

К тому же этот заговор молчания способствует подрывающей веру в свои силы бессмысленной групповой суете, иллюстрацией чему служит наглядный пример, взятый из результатов исследования, в рамках которого велись наблюдения за совещаниями руководителей высшего звена.

Подчиненные были солидарны в том, что слишком много времени тратится на длиннющие презентации, нужные лишь для того, чтобы доставлять удовольствие президенту. Однако президент сообщил по секрету, что ему вовсе не нравится выслушивать длительные и подчас сухие представления данных (особенно если он уже так или иначе видел большую их часть). Тем не менее он считал важным проходить через это испытание, потому что оно, по его мнению, давало подчиненным большее ощущение сопричастности проблеме!

Дело есть дело

В начале 1990-х годов американский бизнес-консультант Карл Фрост встречался в Швеции с рабочими группами компании Volvo. Разговор шел о слишком длительных отпусках, ожидавших каждого в текущем году. Наибольшее беспокойство Фроста вызывал, конечно же, не отдых работников, а тревожное обстоятельство, послужившее причиной увеличения отпускного периода, ведь он прекрасно знал, что отпуск продлен из-за падения объема продаж. На складах Volvo скопился огромный запас нереализованной продукции, и при низком спросе сборочные линии встали.

Менеджеры, как выяснил Фрост, чувствовали себя вполне комфортно и даже были счастливы в связи с решением руководства продлить им отпуска. Но Фрост ощущал необходимость поднять кое-какие вопросы, открыто обсудить факты, которые, видимо, остались без внимания сотрудников Volvo. Суть дела заключалась в том, что компания не выдерживала темпов глобальной конкуренции на автомобильном рынке: издержки производства на заводах Volvo превышали расходы любого другого производителя автомобилей в мире, ведь у рабочих шведского концерна уходило вдвое больше времени на сборку одного автомобиля, чем, к примеру, у японских рабочих, и в результате объем зарубежных продаж за последние годы сократился на 50 процентов.

Компания оказалась в критическом положении, ее будущее, равно как и будущее всех сотрудников, было поставлено под угрозу. И тем не менее, как заметил Фрост, люди вели себя так, будто все было в полном порядке. Похоже, никто не видел никакой связи между вынужденными отпусками и неопределенным будущим компании.

Такое притупленное восприятие Фрост рассматривал как тревожный симптом дефицита коммуникации, приведшего к тому, что работники Volvo не замечали прямой зависимости между ситуацией, в которой они оказались, и судьбой их фирмы. Недостаток контактов, по его мнению, означал, что они почти не чувствуют себя обязанными помочь своей компании стать более конкурентоспособной.

В качестве прививки для оздоровления сложившейся ситуации следовало бы сделать внутреннее общение в организации более свободным и откровенным. Но это потребует создания такого климата, в котором ценится правда, пусть даже очень неприятная, и в котором стараются выслушать все заинтересованные стороны. Однако такие откровенные дискуссии возможны лишь в том случае, если люди ощущают достаточную свободу высказывать свое мнение прямо, не боясь наказания, мести или насмешек.

В ходе исследования, проведенного компанией Coopers & Lybrand среди компаний, входящих в список Fortune 500, выяснилось, что только 11 процентов главных исполнительных директоров полагали, будто «гонцы, приносящие дурные вести, действительно рискуют работой в компании». Но треть руководителей среднего звена из этих же компаний заявила, что люди, сообщающие неприятные известия, подвергают себя опасности. Что касается рядовых сотрудников, то уже примерно половина из них полагала, будто приносить плохие новости действительно рискованно.

Такая разница во мнениях между высшим руководством и теми, кто день за днем получает реальную информацию о происходящем, означает, что высокопоставленные лица, принимающие решения, жестоко заблуждаются. Они думают, что получают все необходимые сведения, тогда как те, кто располагает реальными фактами – даже самыми тревожными, – просто боятся ими делиться. Руководители, которым не удается найти нужный тон, чтобы воодушевить людей к обсуждению всех опасений и вопросов, включая безрадостные известия, сами напрашиваются на неприятности. Следовательно, как говорит Уильям Дженнингс, проводивший исследование от лица компании Coopers & Lybrand, «работникам ничего не стоит относиться к внутренним проверкам как к досадной помехе производительности и отделываться от них, с головой уходя в достижение ложных целей – в борьбу за “обеспечение показателей”».

Если верить слухам, несколько лет тому назад в PepsiСo был заведен такой обычай: всякий раз, когда новых руководителей нанимали на работу, собеседование с ними проводил сам Уэйн Колловей, который был тогда президентом компании. Рассказывают, что он напутствовал новичков такими словами: «Есть два способа вылететь отсюда. Первый – не обеспечивать достижение показателей. Второй – лгать. Однако самый быстрый способ – лгать о достигнутых вами показателях».