Эксперт, 2014 № 46 - [18]

Из более близких к УВЗ примеров диверсификации можно назвать «Газпром». В 2000-е, получив излишки средств от активного роста цен на углеводороды, компания активно вкладывала деньги в бизнесы, сопутствующие основному. Расцвели Газпромбанк и СОГАЗ, появился «Газпром-медиа», был приобретен «Сибур». Немногим позднее «Газпром» активно скупал активы в электроэнергетике и даже присматривался к угольному СУЭКу. В итоге на текущий момент финансы и медиа уже практически откололись от «Газпрома». Продан «Сибур». Энергетические компании пока не приносят прибыли, поэтому не стоят в очереди на продажу.

Хороший зарубежный пример широкой диверсификации — чеболь Samsung. В состав холдинга входят мощный нефтехимический блок, состоящий из 15 заводов, блок тяжелой промышленности, возводящий нефтегазопроводы, танкеры, гаубицы и самолеты. Есть в портфеле активов строительная компания, финансовый блок и в нагрузку ко всему — текстильные фабрики. Однако это эхо былого величия. Во второй половине 1990-х годов компания прошла существенную реструктуризацию. Она откинула десятки непрофильных производств, уволив до трети персонала, и сконцентрировалась на растущем рынке электроники. В итоге до 70% выручки компания сейчас получает от этого рынка.

То есть попытки заработать на многих бизнесах сразу не новость. Этим путем проходили сотни бизнесменов по всему миру. Однако практика показывает, что рано или поздно наступает экономический кризис, который обостряет внутренние проблемы в слишком широко диверсифицированных структурах. Компании приходится выбирать — погибнуть или избавиться от непрофильных активов и сконцентрироваться на самом важном. Более того, стать чеболем гораздо проще, чем потом перестать им быть — пристроить непрофильные активы за разумные деньги, уволить персонал (см. опыт Samsung), оптимизировать управление. Так зачем же к этому стремиться?

Вам дорога на завод Евгения Обухова

Казанский фонд прямых инвестиций DIF семь лет работает в области организации финансирования для производственных проектов на самом их старте. Он занимается тем сегментом бизнеса, на который уже нельзя занять денег у друзей, но который еще не интересен ни государству, ни крупному инвестору

section class="box-today"

Сюжеты

Инвестиции:

Курс на локализацию

В приоритете – СПГ

/section section class="tags"

Теги

Русский бизнес

Инвестиции

/section

У фонда прямых инвестиций Direct Investments Fund (DIF) нет проектов за пределами Республики Татарстан — управляющий партнер фонда Руслан Халилов объясняет это тем, что так удобнее. Управлять проектами нужно в ручном режиме, особенно если есть цель через три года вывести их на прибыльность. А интересных возможностей хватает и в республике.

Фонд прямых инвестиций DIF создан в 2007 году. Он сразу сосредоточился на инвестициях в бизнес на начальной стадии, когда труднее всего найти финансирование. «Наша команда занимается самым сложным — развитием проекта с нулевого этапа и до той стадии, когда он начнет приносить прибыль, — говорит Халилов. — А дальше мы предлагаем его к реализации тем инвесторам, которые готовы заниматься им уже на следующем этапе».

Сейчас у фонда 13 публичных проектов, совокупный объем инвестиций в которые приблизился к 1 млрд рублей. Помимо этого DIF реализует несколько девелоперских и других проектов, информацию о которых он не раскрывает. Сформировать портфель удалось не сразу. Но в DIF уверены: в стране более чем достаточно интересных бизнес-идей, на запуск и развитие которых нужны деньги. Не хватает только связующего звена между потенциальными инвесторами и предпринимателями.

 

Доли и долг

Зачем предпринимателям нужен DIF? Все очень просто: фонд способен организовать для производственного проекта финансирование, когда ни один фининститут за это не возьмется.

Работа с проектами строится следующим образом. Предприниматель, у которого есть идея для бизнеса, обращается в фонд. Образуется юрлицо, в котором DIF получает 51% или больше. Это связано с тем, что фонд активно участвует в управлении проектом. Далее, фонд может помогать — и часто помогает — в подборе персонала, организации самого бизнеса и, самое главное, организует проекту финансирование. Технически это выглядит так: DIF получает кредит под собственные гарантии и залоги и выдает заем своей дочерней компании. Активами для залога выступает недвижимость, которой владеет фонд. «Объективно говоря, это абсолютно венчурное финансирование, — говорит Руслан Халилов. — При этом наши партнеры и авторы идей, у которых остается 30–40 процентов в проекте, продолжают руководить им и чувствуют себя спокойно. Мы вместе работаем над развитием бизнеса».

figure class="banner-right"

var rnd = Math.floor((Math.random() * 2) + 1); if (rnd == 1) { (adsbygoogle = window.adsbygoogle []).push({}); document.getElementById("google_ads").style.display="block"; } else { }

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Говоря о выборе проектов, Халилов приводит пример: татарский музыкальный телеканал «Майдан», транслирующий музыку и передачи на татарском языке (сейчас у канала охват 4,2 млн человек, он круглосуточно вещает в спутниковых, кабельных и мобильных сетях). На первый взгляд частный телеканал не является чем-то оригинальным. Но в то же время идея «Майдана» уникальна, и только авторы его концепции могли бы взять на себя управление таким СМИ. «Это должны быть шоумены, люди, которые понимают, что такое песня, что такое татарский язык, татарская эстрада, — перечисляет Халилов. — Дамир Давлетшин и Эдуард Утяганов (гендиректор и главный редактор “Майдана”) в 2010 году пришли к нам и полностью описали идею такого телеканала, то, как он должен быть организован. Мы все это изучили, проверили — и с этими партнерами организовали телеканал “Майдан”».