Эксперт, 2014 № 45 - [11]

— Ну с Украиной все ошибались.

 

Эмоциональность не порок

— Насколько велика текучесть кадров? Как вы их ищете, как воспитываете?

— Фитнес-рынок достаточно узок, и хорошие специалисты нужны всегда. Нам везет: люди, которые приходят работать к нам, остаются надолго. Сильная HR-программа — одно из наших конкурентных преимуществ.

Раньше мы людей искали по знакомым, теперь HR работает по науке: есть методики отбора, программы обучения. Со всеми проводятся регулярные тренинги, подчеркиваю: регулярные. Как улыбаться, как отвечать на звонки… Всех тренеров в обязательном порядке обучают основам медицины, методикам различных тренировок.

— Нет ли у вас ощущения, что иногда тренеры перегибают палку в своих требованиях, считая, что клиенты ленятся? А мы не ленимся, мы просто не можем.

— Это у тренеров почему-то считается особым шиком — «прессануть» клиента. Что поделаешь, к фитнесу притягивается молодость, энергия, адреналин. К тому же я часто говорю сотрудникам: чем больше вы даете людям на тренировке профессионализма и чем больше души вкладываете, тем больше человек, переварив это все, вернет вам в виде благодарности. Мы продаем эмоции и здоровье. И эти эмоции обязательно возвращаются от клиента к нам — как к линейному персоналу, так и к тренерам. И каждый, кого ни спроси, подтвердит: да, мы получаем от клиентов не меньше, чем отдаем. А потом это все концентрируется на уровне целой компании, и компания наращивает свой невероятно позитивный энергетический заряд.

 

ERP-система вместо инвесторов

— Вы много говорили о бизнес-процессах,ERP-системе,CRM. Я, честно говоря, не ожидала увидеть в фитнес-клубе такую степень формализации бизнеса.

— Это необходимость. Главный элемент ERP-системы — организация бизнес-процессов, контроль над реализацией, исполнением поручений. Весь офис и все управляющие в единой системе в режиме реального времени видят постановку задач — как тактических, так и стратегических. Все это по срокам разнесено и сигнализирует вовремя ответственным или топ-менеджерам. Особенно это необходимо на стадии открытия нового клуба, поскольку там все до часов и минут рассчитано: сейчас заканчиваем рекламу того-то, потом завозим оборудование. Каждый ответственный знает свой срок, и стартап-менеджеры видят, как все происходит. Финансовые вопросы смотрим в «1C», по каждому подразделению. Казначейский контроль — в SharePoint, эту программу мы тоже интегрировали, чтобы видеть текущие расходы и инвестиции. Я считаю, в рамках нашего масштаба бизнеса этого вполне достаточно. Но сейчас мы взяли курс на децентрализацию управления, потому что руководство сети не справляется с контролем над всеми процессами на местах. В следующем году у нас будет уже порядка 30 собственных клубов, не считая франчайзинга. Контролировать ежедневно 30 управляющих невозможно, поэтому будут какие-то KPI, то есть ключевые задачи для них, и максимальная самостоятельность.

— До сих пор менеджмент сети контролировал все клубы ежедневно?

— Да. Вице-президент по операциям каждый день на связи со всеми управляющими, со всеми клубами. Помощь в решении текущих вопросов и глобальных проблем — это в компетенции топ-менеджмента, который ежедневно коммуницирует с сотрудниками на местах и руководит их действиями.

— А после того, как запуск клуба произошел, что он контролирует? Разве для этого нет каких-то индикаторов?

— Продажи, выполнение плана, акции, строительство или отделочные работы, которые ведутся практически все время, инвестиции в поддержание и многое другое.

— Сколько же вы платите операционному директору?

— Мы ее переманивали в Ward Howell — задорого покупали и соответственно платим.

В депрессию «белые воротнички» после работы идут подраться в клуб. Программа Fighter PRO во всем мире растет огромными темпами

Фото: Oberto e. Rosales/albuquerque journal/тасс

— Вы упомянули инвесторов, оценивающих ваш бизнес. Это значит, что вы продаете долю, собираетесь с кем-то интегрироваться?

— Это тоже динамичный процесс. Он начался в 2005-м или 2006 году, когда к нашим конкурентам пришли инвесторы. Это были Alfa Capital Partners и кто-то из Америки, по-моему, Марк Мастров из 24 Hour Fitness, но могу ошибаться. И тут же у нас появились инвестбанкиры. Увидели, что есть такая индустрия, пришли к нам, и с тех пор мы практически постоянно находимся в процессе обсуждений, переговоров. Кто-то все время хочет нас купить: продайте нам долю 40–50 процентов… Потому что, начиная с 2006 года, у нас рост 30–35 процентов в год. Это значит, что инвестор может спокойно обеспечивать себе выход на уровень, превышающий ожидания. Но мы от таких предложений всегда отказывались, потому что росли намного быстрее и понимали, что если подождать год-два, то мы будем вдвое дороже. Потребности в финансировании особенно большой у нас никогда не было, и мы обходились заемными ресурсами.

— Естественно, при таких темпах роста и доходности…

— Кстати, как показал опыт, ни у кого в фитнес-сфере не было позитивного опыта вхождения инвестфонда в их капитал. Всем было очень некомфортно, их останавливали в развитии, ограничивали инициативу. Но есть другая тема — консолидация рынка. Рынок чудовищно неконсолидирован. Может быть, фитнес-отрасль — это вообще самый низкий уровень консолидации во всей экономике. В ритейле некоторые держат по 10–15 процентов рынка, в производстве — вплоть до монополии. А у нас, в России, из четырех-пяти миллионов потенциальных потребителей что такое наши девяносто тысяч? Практически ничего. Поэтому, безусловно, назревает следующий этап развития индустрии фитнеса — слияния. Уже прощупывания идут, переговоры ведутся. Так что, думаю, следующая пятилетка будет периодом как органического роста, так и слияний-поглощений более успешными игроками менее успешных.