Эксперт, 2013 № 39 - [17]

Однако в «Тресте СКМ» смотрят в будущее более оптимистично. Хотя это не самая крупная из российских компаний, именно она в последнее время замечена в активных попытках противостоять неблагоприятной рыночной тенденции. По ее инициативе в 2012 году десять региональных компаний образовали кооператив — Союз DIY. О том, на что еще рассчитывают в «Тресте СКМ», рассказал основатель и владелец компании РинатМухаметвалеев .

—Ринат,оценитеобъективновашимагазины:чеговнихнехватает?

— Ассортимента… Думаю, в этом основной потенциал нашего развития. Особенно это касается таких категорий, как декор, товары для сада и дачи, которые есть в мировых, европейских сетях и которых недостает в наших. Большинство сетей, работающих в России, только приходят к осознанию своего формата — какие категории для них ключевые и на чем они должны концентрироваться. При этом наш рынок, с точки зрения базовых поставщиков и производителей, недостаточно сильный для того, чтобы полноценно обеспечить все магазины хорошим ассортиментом.

—Какуюцельвыставитепередсобой —статьлидеромрегиональногоилифедеральногорынкаили,можетбыть,выйтинаглобальный?

— Главная наша цель — усиление позиций на тех рынках, где мы есть сейчас, — от Сургута до Уфы. На этой территории мы развиваемся, планируем увеличить здесь свою долю с 20 до 40 процентов.

—Засчетчего?

— За счет расширения ассортимента, открытия новых магазинов и развития онлайн-торговли. У нас есть стратегия: мы будем открывать форматные магазины площадью 6–7 тысяч квадратных метров с ассортиментом не менее чем 50 тысяч позиций. Сейчас в наших магазинах в среднем насчитывается 35 тысяч наименований товаров. Сегодня мы сильная региональная компания с мощной корпоративной культурой, ориентированной на предпринимательский стиль управления и работу в команде. Мы постоянно над этим работаем. У нас хорошая логистическая инфраструктура, которая позволяет выигрывать и по ценам, и по скорости, и по наличию товара.

—Отчегозависитвыборрегиона,вкоторомвынамереныразвиваться?

— Машина должна от нашего распределительного склада, например в Уфе, за один день доехать до магазина и вернуться обратно. Это примерно 400 километров. Поэтому мы не захватываем Республику Коми и Кировскую область, а также все, что ниже, — Оренбуржье и так далее. Наш бизнес связан с логистикой, поэтому любые выходы в новые регионы очень затратны и имеют долгие сроки окупаемости. С другой стороны, мы живем в век современных технологий, онлайн-торговли, которая, по большому счету, вообще не ограничивает место работы. Некоторые продукты, которые мы создаем и развиваем сегодня, могут позволить нам завоевать новые позиции на российском рынке.

—Окакихрешенияхидетречь?

— Мы активно развиваем не только торговлю, но и сервисы для тех, кто делает ремонт. В части дизайна, подбора материалов, организации поставок материалов... Сейчас эти сервисы находятся на этапе бета-тестирования. Фактически задача покупателя — придумать проект, который он хочет реализовать, а задача наших сервисов — полностью подобрать ему материалы, бригады, которые будут делать ремонт, и организовать доставку материалов. И если эта услуга будет успешно развиваться, мы однозначно начнем внедрять ее не только в наших регионах присутствия, а сразу по всей России, и даже запросто сможем вывести эти сервисы в Европу.

Я всегда шучу на эту тему: вот выйдут очки Google Glass через год-два, и вы будете, просто надев их, заходить в пустую квартиру и просить показать, как она будет выглядеть с различными обоями, ламинатом и прочим. А потом скомандуете очкам: заказать это все по лучшей цене в ближайшем к вам интернет-магазине. Еще мы начинаем внедрение такой услуги: человек заходит на сайт, выбирает обои, которые ему нравятся, допустим пять видов, указывает, сколько он хотел бы купить, и ему привозят на «газели» все виды обоев. Он у себя в квартире прямо на стене их раскладывает, смотрит, говорит, что именно ему нравится, и оплачивает только то, что выбрал.

—ВыупомянулиЕвропу,Россию —значит,вампридетсяосуществлятьдоставкузапределысвоегорегиона?Какимобразом?

— Мы рассматриваем решения по развитию доставки во всех регионах России, и один из способов — включение в проект наших партнеров по Союзу DIY. Что касается Европы, то пока у нас нет четкого видения, как это делать.

—Влюбомслучаетакогородауслугизатратныдлякомпании.Увасестьстратегияоптимизациииздержек?

— Для любой ритейл-компании есть три основных драйвера издержек: недвижимость, персонал и логистика. Логистические затраты по отрасли будут только расти. Покупатели хотят видеть в магазинах широкий ассортимент. Поэтому последние полтора года мы занимаемся оптимизацией наших логистических расходов по всей цепочке поставок: от производителя к нам, далее с наших складов в филиалы, из филиалов в магазины, и есть доставка от магазина до клиента.

—Выкаждуюмашинуотслеживаетеспомощьюдатчиков,подобнотомукакэтоделаютнекоторыепродуктовыесети?

— Это один из вариантов контроля, их много. Начиная с уровня загрузки машины и заканчивая средним сроком разгрузки, сколько времени мы тратим на комплектацию одного заказа, сколько получаем брака, какой процент товара у нас штрихкодирован… Правильное планирование и контроль всего этого ведет к оптимизации затрат минимум на 25 процентов. Далее, если компания ведет бизнес цивилизованно, как, например, наша, и соблюдает все правила — санитарные, пожарные, прочие, то стоимость содержания недвижимости тоже повышается. Издержки на персонал тоже будут расти. Квалифицированного персонала на рынке нет, его нужно учить, и это фундаментальная проблема не только для нашей отрасли, а вообще для всей страны. Я считаю, что движение российских компаний в онлайн очень часто вызвано не быстрым развитием интернет-ресурсов, а тем, что вы, открывая новые магазины, сталкиваетесь с очень большим дефицитом квалифицированных кадров. А онлайн помогает уйти от очень многих процессов, которые делают люди, частично автоматизировав их, частично переложив на покупателя. Вот почему мы делаем акцент на развитие онлайн-торговли.