Эксперт, 2013 № 37 - [24]

—ВыпродаетевКитаевпятьразбольшемашин,чемвСША…

— Да, и в чем проблема?

—Самопосебеэто,конечно,непроблема—нонестановитсялирынокКитаянепростоважным,аслишкомважным?

— Китай для нас — один из домашних рынков. И Европа — один из домашних рынков. Как и США. Мы успешно расширяем свое присутствие на этих рынках все последние годы.

—Вашконцернзаявляет,чтохочетстатьномеромодинвмирепообъемупродажмашинк2018году.Собственно,выужелидировалиоднажды,когдаToyotaпострадалаотцунами,сейчасвызанимаететретьеместовмире,дышавзатылокToyotaиGM.Почемувыполагаете,чтовыихвсе-такиобгоните?

— Журналисты всегда говорят об одном показателе. Мы не ставили перед собой одну-единственную цель — стать самым большим автоконцерном мира, — стремясь стать лучшим автоконцерном мира, мы поставили перед собой несколько целей. Первая — да, это объем продаж автомобилей. Мы наметили 10 миллионов автомобилей, и мы не очень далеки от этой планки. Цель вторая — работать высокоприбыльно. Третья — высокая удовлетворенность клиентов. Четвертая — удовлетворенность сотрудников.

—Увассейчасвконцерне550тысячрабочихповсемумиру,приэтомдолярабочихвиностранныхфилиалахпостояннорастет.Вближайшиегодывыхотитенанятьеще50тысяччеловек,причемсновапреимущественновзарубежныхфилиалах.Каквыинтегрируетеэтумассуиностранцеввединыйконцерн?

— Концерн Volkswagen глубоко интернациональный. Это традиционное свойство нашего концерна, практически с момента его основания. Например, в Бразилии мы начали работать в 1953 году. Мы очень давно работаем в Африке, на рынках АСЕАН, в Китае мы были одними из первых. Мы не боимся глобализации, потому что уже десятки лет участвуем в этом процессе. Но, конечно, если вы нанимаете такое количество людей, вы должны их соответствующим образом обучать. Поэтому мы вводим в наших филиалах немецкую систему профессионального обучения. Это отлично работает. Например, в России мы обучаем таким образом огромное количество персонала, люди получают профессиональные сертификаты, возможность социального роста. Рабочие могут получить квалификацию, соответствующую нашим высоким стандартам, тут мы задаем планку для всей промышленности. При этом нам важно интегрировать и обучить не только своих сотрудников, но и персонал компаний-дилеров. В Китае мы обучаем 50 тысяч сотрудников дилерских центров. Возможно, в итоге их будет меньше — 30–40 тысяч, но их всех надо обучить, создать школы, учебные центры. Все ли у нас получается? Нет, но мы создаем хороший задел для того, чтобы снизить риски.

—Многиенемецкиекомпании,работающиевКитае,втомчислеавтопроизводители,постоянножалуютсянапромышленныйшпионаж…

— Я не могу говорить о том, какие страхи испытывают другие компании.

—Акаковвашопыт?

— У нас очень хороший опыт, очень надежные бизнес-партнеры. Мы научились хорошо понимать друг друга и хорошо друг с другом обходиться. Разумеется, иногда бывают споры. Но в итоге у нас отличное партнерство. И на севере Китая, и на юге.

—КакиецеливыставитепередсобойнарынкеКитая,сильнолиотличаетсякитайскийрынокотрынковдругихстран?

— Перед разными марками концерна мы ставим разные цели. Идет ли речь о продукте, о технологическом ли развитии и так далее. В Китае мы развиваемся стабильно, это следствие нашей хорошей работы. Отличается ли Китай от Бразилии или другой страны? Любая страна уникальна. В 1990-е годы многие говорили, что Индия станет новым Китаем — этого не произошло. Мы, представители тяжелой промышленности, не можем менять места производства каждые пять минут, нам нужна стабильность. Эту стабильность предлагают некоторые государства, и Китай среди них. В Индии, скажем, уровень стабильности заметно ниже.

Не хватает производственной интеграции

—Кстати,какобстоятделавРоссии,гдепроизводствовКалугезависитвтомчислеотсохраняющихсяльготдлясборкиизпромпакетов?

— Прежде всего, мы работаем не только в Калуге, но и в Нижнем Новгороде. Мы очень довольны развитием в России. Российское правительство готово открыто вести переговоры. Однако для нас — и не только для нас — важно то, насколько развитым будет здесь рынок поставщиков запчастей. В России недостаточно обрабатывается сырья, недостаточно глубоко происходит интеграция производственных цепочек — а это очень важно для конкурентоспособности как таковой. Это часть ответа на ваш вопрос. В остальном же все просто, у нас есть рынок, и на этом рынке потребитель решает, что произойдет. Пока мы будем поставлять лучшие автомобили с лучшим сервисом, все будет хорошо.

—Когдавыговоритеопоставщикахзапчастей—выимеетеввидуразвитиеместныхкомпанийилижедостаточнооткрытиязаводовмировыхпостащиков,тогожеContinental,активноразвивающегосявкалужскомкластере?

— Международные или национальные это поставщики — не так важно. Важно, чтобы в такой автомобильной стране, как Россия, были соответствующие масштабу производственные мощности для поставок запчастей автомобильным заводам, и эти мощности были бы конкурентоспособны.

—Вашакомпанияразмещаетисследовательскиецентрызарубежом.Небоитесьутечкиноу-хау?

— В этом процессе нет ничего нового. У нас всегда были исследовательские центры за рубежом. В рамках процесса интернационализации это естественно. У нас работают центры НИОКР в Южной Америке, в Северной Америке, в Южной Африке, в Китае, однако главные исследовательские компетенции были и остаются в Германии. При этом нам нужно огромное количество технологий для производства машин, их у нас около 280 моделей. Поэтому нам нужно много центров.