Экономист на диване: экономическая наука и повседневная жизнь - [11]

Положение осложняется еще и тем, что люди скорее готовы принимать дополнительные риски только потому, что они застрахованы. Застрахованные домовладельцы отказываются от установки систем безопасности, а застрахованные водители автомобилей превышают разрешенную скорость. Имея на руках полную информацию, страховые компании смогли бы запретить такое поведение и прекратить страхование тех, кто не соблюдает требования безопасности. Но поскольку страховщики не всеведущи, они ищут иные возможности.

Одна из таких возможностей для страховой компании — помочь своим клиентам избежать риска. Вполне вероятно, что ваша автомобильная страховая компания готова профинансировать вашу покупку противоугонного устройства; ваша медицинская страховая компания, несомненно, обеспечит вас бесплатной информацией о пользе диеты и физических упражнений; страховая компания, страхующая вас от пожаров, может снабдить вас бесплатным огнетушителем. Но есть пределы всему. Если вы с самого начала не были готовы обзавестись огнетушителем, и если вы получите его бесплатно от своей страховой компании, он может всплыть на гаражной распродаже.

Обычно работодатели не обладают полной информацией о том, чем занимаются их сотрудники. Это осложняет задачу создания верных стимулов. Нельзя вознаграждать производительность, наблюдать которую вы не можете. Рынки труда изобилуют механизмами, призванными решать проблему стимулов. Университет, в котором я преподаю, «дает» мне кабинет, но не позволяет мне продать его тому, кто предложит за него наиболее высокую цену. Во многих случаях это правило неэффективно. Среди моих коллег немало тех, кто всю свою работу выполняет дома и в библиотеке и с радостью бы согласился на более низкую заработную плату в обмен на право обменять свой кабинет на место в ресторане быстрого питания (или, если бы в них было запрещено работать из-за шумной клиентуры, то в туристическом агентстве). Это позволило бы университету сэкономить деньги без ущерба для производительности. Вероятно, такой результат устроил бы всех, если бы не одно «но». Даже среди профессоров есть не слишком щепетильные личности, и некоторые из тех, кто фактически пользуется своими кабинетами, готовы были бы пожертвовать производительностью, чтобы воспользоваться возможностью получения выгоды. Если университет мог бы выявлять и наказывать за снижение производительности, то проблема бы исчезла. Но в реальности информация асимметрична — нам-то известно, производим ли мы или нет, но мы не всегда говорим об этом декану — поэтому в конечном итоге нами принимается несовершенное правило.

Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам медицинскую страховку на большую, чем того требует закон, сумму, по сути тратя дополнительные 500 долларов на медицинскую страховку вместо того, чтобы платить своим работникам на 500 долларов больше. На первый взгляд, это кажется загадочным: почему бы не платить деньги своим работникам напрямую, позволив им тратить их по своему усмотрению? Отчасти — а возможно, и полностью — дело в том, что сотрудники предпочитают не облагаемые налогами льготы заработной плате, из которой удерживаются налоги. Но есть и другой возможный ответ: хорошее медицинское обслуживание повышает производительность труда. Если бы производительность труда можно было легко наблюдать и вознаграждать, здесь не было бы никакой проблемы, так как сотрудники имели бы веские стимулы для того, чтобы самостоятельно платить за полноценное медицинское обслуживание. Но в мире несовершенной информации страховые пакеты для работников могут оказаться лучшим способом гарантировать хорошее поведение.

Если вы работаете в корпорации General Motors, не исключено, что рано или поздно вы обнаружите что-то, что поможет сэкономить ей 100 долларов. Если это что-то требует особых усилий с вашей стороны, а ваши усилия незаметны начальству, вы можете предпочесть, чтобы все так и осталось незамеченным. Корпорация хочет правильно вас стимулировать и ищет для этого соответствующие механизмы. Одним из таких механизмов является распределение прибыли между сотрудниками. Но для корпорации со штатом в полмиллиона работников участие в прибылях не очень хороший стимул. Если делят всю прибыль компании поровну, то ваш 100-долларовый вклад увеличит ваш собственный доход всего лишь на цент. Если компания General Motors не может оценить вклад каждого работника, есть только один механизм абсолютно правильного стимулирования работников: каждый сотрудник получает в качестве годового оклада 100% корпоративной прибыли. Если прибыль GM в этом году составляет 1 миллиард долларов, то все, начиная с председателя правления до ночного уборщика, получают ровно 1 миллиард долларов. Теперь каждый доллар, который вы сэкономите для компании, — это доллар в ваш собственный карман. Тогда у вас есть верные стимулы для принятия всех экономически оправданных мер повышения производительности корпорации.

В этой схеме имеется один крохотный изъян: если количество работников больше одного, баланс не сойдется. Одного миллиарда прибыли недостаточно, чтобы заплатить по миллиарду каждому из 500 тыс. сотрудников. Но с этим легко справиться. В начале года каждый работник покупает свою работу, помещая крупную сумму денег в фонд, предназначенный для, восполнения разницы между прибылью компании и ее обязательствами по выплате заработной платы. Цена работы может быть установлена таким образом, чтобы баланс за усредненный год сходился. Со временем доходы от продажи работы просто покрывают разрыв между прибылью и заработной платой.